Personalmanagement : Freaks bringen Unternehmen auf Erfolgskurs

Angepasste Durchschnittstypen mit steiler Karriere - das war gestern. Jetzt sind es die Querdenker, die die Firmen voran bringen können. Das meint zumindest Personalberaterin Uta von Boyen.

Weniger angepasst, weniger Durchschnitt und dafür mehr Individualität. Querdenker und Freaks, sogenannte "Spiky Leaders", könnten deutsche Unternehmen jetzt auf Erfolgskurs bringen.

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Die meisten Unternehmen setzen bei der Auswahl ihrer Führungskräfte auf schicke Lebensläufe, steile Karrieren und angepasste Durchschnittstypen. Allroundtalente anstelle von Experten beherrschen den Markt. Je weniger Ecken und Kanten ein Kandidat hat, desto besser. Beständigkeit und Mittelmaß sind mehr wert als Kreativität und originelles Denken. Das beginnt schon im Kindergarten und geht in der Grundschule und in der Hochschule weiter - das deutsche Bildungssystem ist ausgerichtet auf den Durchschnitt. Dieses Phänomen zieht sich bis in die Personalabteilungen großer deutscher Unternehmen.

Alleine bei der Bewerbung zeigt sich, dass die Personalabteilungen nach geregelten Mustern vorgehen. Da zählt oft die Abiturnote oder der Studienabschluss mehr als spezielle Stärken und persönliche Fähigkeiten. Die Folge: Hochbegabte Schüler, Querdenker oder Studenten mit besonderen Erfahrungen oder ausgefallenen Praktika werden ausgebremst. Zu abgedreht, zu weit weg vom Durchschnitt, hat die Wirtschaft keine Verwendung für sie. Uta von Boyen, Personalberaterin, sieht in dem Phänomen eine große Gefahr. Denn Peaks und Freaks könnten die Lösung für viele Probleme darstellen.

Die größten Dilemmata eines Managers

Das schlecht-abschneidende Team

Ein Team, das Ihnen untersteht, schneidet schlecht ab. Sie wissen nicht wieso und weshalb, aber Sie müssen handeln. Irgendwann fällt der Misserfolg schließlich auch auf Sie zurück.

Der Aktionsplan

Um die Ursachen für die schlechte Leistung zu identifizieren, sollten Sie sich verschiedene Meinungen darüber anhören, warum das Team nicht funktioniert. Zum Beispiel von Kollegen oder Mitarbeiter aus dem Team selbst. Wie arbeiten die Mitglieder des Teams zusammen? Arbeitsgruppen, die gut miteinander funktionieren, haben meist auch eine besonders gute zwischenmenschliche Beziehung zueinander.

Als nächstes lohnt sich ein Blick auf die Beurteilungskriterien. Sind diese nicht fair oder veraltet, haben Sie vielleicht schon die Lösung des Problems. Wenn auch das nicht der Grund ist: Liegt es vielleicht schlichtweg an mangelnder Kompetenz? Hat die Gruppe neue Aufgaben zugeteilt bekommen, denen Sie einfach nicht gewachsen sind?

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Herausforderungen in virtuellen Teams

In der globalisierten Arbeitswelt sitzen immer weniger Teams gemeinsam in einem Büro, sondern sind über die ganze Welt verstreut.

Der Aktionsplan

Die Technik ist ein wichtiger Aspekt. Für die Mitarbeiter eines virtuellen Teams ist es hilfreich, sich nicht nur regelmäßig zu hören, sondern sich auch per Webcam zu sehen. Für Sie als Manager ist es wichtig, auch das virtuelle Team zu fördern und zu motivieren. Zum Beispiel indem sie Erfolgsgeschichten erzählen. Das Miteinander ist bei einem virtuellen Team noch wichtiger als bei einem, das zusammen in einem Büro sitzt. Manager sollten deshalb so oft wie möglich die Gelegenheit nutzen, die Mitarbeiter auch persönlich zu besuchen. Dadurch lernen Sie auch die verschiedenen Kulturen besser kennen und können in Konfliktsituationen vermitteln.

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Ablehnung gegenüber Veränderungen/Verweigerung

Mitarbeiter reagieren unterschiedlich auf Veränderungen. Das ist abhängig vom Charakter, aber auch davon, welche Erfahrungen sie bislang mit Veränderungen gemacht haben. Waren sie negativ, kann es sein, dass die Mitarbeiter sich der Veränderung verweigern.

Der Aktionsplan

Loben sie die bisherige Leistung des Teams. Sprechen Sie nicht nur von der Zukunft sondern auch über das was in der Vergangenheit geleistet wurde. Als nächstes sollten Sie genau erklären, was sich ändern wird und vor allem warum. Sehen Mitarbeiter die Notwendigkeit einer Veränderung an, sind sie eher bereit den Prozess auch mitzugestalten. Außerdem haben viele Mitarbeiter in Zeiten der Umstrukturierung Angst um ihren Job – sobald ihnen die glaubhaft genommen wird, sehen sie die Zukunft nicht mehr ganz so negativ.

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Manager müssen sich selbst zur Marke machen

In einer Geschäftswelt, in der die Konkurrenz immer härter und größer wird, ist es hilfreich als Manager für etwas zu stehen, sprich sich selbst zur Marke zu machen. Das macht noch keinen besseren Manager aus Ihnen, aber im Wettbewerb mit anderen Führungskräften verschaffen Sie sich Vorteil.

Der Aktionsplan

Um sich eine eigene Marke aufzubauen, sollten sie sich zuerst eine Liste erstellen. Auf der einen Seite ihre Kompetenzen und auf der anderen Seite die nicht messbaren Eigenschaften wie Charisma. Welche dieser Eigenschaften passt am besten zu ihrem Unternehmen? Haben Sie sich für Eigenschaften entschieden, die für Sie stehen sollen, müssen diese konsequent verfolgt werden. Und das in allen Bereichen: Wollen sie als besonders kreativ gelten, dürfen Sie sich nicht wie der letzte Spießer kleiden.

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Entscheidungen treffen

Jeder Mensch macht Fehler. Doch wenn Manager Fehler machen, sind häufig mehr Menschen davon betroffen. So etwas passiert, niemand ist perfekt. Doch wie geht man am besten damit um?

Der Aktionsplan

Lernen Sie aus Ihren Fehlern. Dazu müssen Sie sich mit den Ursachen beschäftigen. Wie ist es zu diesem Fehler gekommen? Ist er typisch für Sie? Ist die Antwort ja, sollten Sie schnell daran arbeiten, solche Fehler nicht mehr zu machen.

Die meisten Fehler werden nicht allein gemacht, sondern sind das Ergebnis vieler einzelner Entscheidungen. Sollte dies der Fall sein, müssen Sie sich mit den Betroffenen zusammensetzen und hinterfragen, was genau passiert ist. Nur so lassen sich weitere Fehlentscheidungen verhindern.

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Manager, dich sich ihrer Aufgabe nicht gewachsen fühlen

Jeder Mensch hat Stärken und Schwächen und fühlt sich in manchen Bereichen seines Berufes wohler als in anderen – das gilt auch für Manager. Wichtig ist es, zu identifizieren ob es sich dabei um kleine Schwächen oder ein gefährliches Defizit handelt.

Der Aktionsplan

Stellen Sie keine unrealistischen Anforderungen an sich selbst. Kein Manager ist für jede Aufgabe, die eine Führungsposition mit sich bringt, gleich gut gewappnet. Wichtig ist eine gesunde Einstellung zu den eigenen Fähigkeiten: Sich selbst auch mal kritisch zu beurteilen, ist gut. Sich selbst als unfähig zu beurteilen, hindert Sie daran gute Leistung zu erbringen. Fehlt es Ihnen tatsächlich an Kompetenz in einem Bereich, der existenziell ist, müssen Sie daran arbeiten. Liegen Ihre Schwächen in einem Bereich, der nicht so wichtig ist, berufen Sie sich auf eine zentrale Management-Aufgabe: Delegieren.

Außerdem gibt es einen Unterschied zwischen schlecht gerüstet und wenig erfahren. Haben Sie ihre Stelle gerade erst angetreten oder die Firma gewechselt, ist es ganz normal sich unsicher zu fühlen.

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Die Einsamkeit des Managers

Steigen Manager auf, begleitet sie oft das Gefühl der Isolation. Kollegen werden zu Untergebenen, Freundschaften können daran zerbrechen, Entscheidungen trifft man alleine und nicht mehr im Team.

Der Aktionsplan

Das Verhältnis zu dem ehemaligen Mitarbeitern verändert sich zwangsläufig mit der neuen Position: Sie wissen Sachen, die Sie ihren ehemaligen Kollegen nicht sagen dürfen und umgekehrt. Das ist für beide Seiten eine schwierige Situation. Manager dürfen nicht tratschen, jemanden bevorzugen oder ausschließen - tun Sie es trotzdem, verlieren Sie schnell den Respekt ihrer Mitarbeiter. Es ist einfacher sich Freunde zu suchen, die nicht in irgendeinem Abhängigkeitsverhältnis zu Ihnen stehen. Und am besten sogar Menschen, die eine ähnliche Position innehalten. Diese Menschen verstehen unter welchem Druck Sie stehen.

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Sie trauen sich, was die Allrounder meist nicht wagen: neue Wege zu gehen, mehr Schwung und Dynamik in die Unternehmen zu bringen und wenn nötig auch mal eine ganze Konzernstruktur umzukrempeln. Auch wenn sie Ecken und Kanten haben und den ein oder anderen Stachel, schaffen es die Unangepassten, die oft als Spiky Leaders oder Peak Performer bezeichnet werden, einem Führungsteam den ganz besonderen Drive zu geben.

Laut Uta von Boyen müssen Unternehmen jetzt umdenken. Ein Richtungswechsel ist angesagt. Weg von Angepasstheit und Stereotypen und hin zu mehr Individualität und Peak Performing. Unternehmen sowie Personalentwickler sollten Möglichkeiten suchen, die Unangepassten zu identifizieren und nach ihrem passenden Platz im Unternehmen zu suchen.

Dabei geht es nicht darum, sich anzupassen, sondern darum, eine Organisationsform zu finden, in der die Querdenker eingebettet und gemäß ihrer speziellen Fähigkeiten eingesetzt werden können. Die Spielregeln dabei: Die Querdenker dürfen nicht in ihren Talenten eingeengt werden. Ihre Schwächen sollen durch das Umfeld und das Team aufgefangen werden. Ein Spiky Leader pro Team genügt. Und die strategische Stoßrichtung der Organisation gibt vor, an welcher Stelle wie viele Spiky Leader eingesetzt werden sollen.

Gelingt einem Unternehmen das, kann es ungemein von den Querdenkern profitieren. Die wirklich Erfolgreichen, so von Boyen, werden in Zukunft die Unternehmen sein, die nicht mehr die Einzelpersonen fördern, sondern Führung ganzheitlich verstehen und Teams fördern. Spiky Leaders, so sagt sie, liefen bei Herausforderungen zur Höchstform auf – und rissen so das gesamte Unternehmen in die Gewinnzone.