Herr Belker, Sie arbeiten zusammen mit dem Startup Precire, dass per Sprachanalyse Stärken und Schwächen von Bewerbern und Mitarbeitern erkennen will. Warum?
Talanx befindet sich aktuell in einem Transformationsprozess. Noch sind wir hierarchisch geprägt, in Zukunft wollen wir deutlich agiler sein. So ein Wandel beginnt bei den Führungskräften, deshalb wollten wir zunächst hier eine Bestandsaufnahme. Dabei hat uns Precire geholfen. Wo stehen wir gerade? Wie kommunizieren wir? Wie offen sind wir Veränderungen gegenüber?
Und – was kam dabei heraus?
Zum Beispiel, dass wir noch recht traditionell denken, autoritär auftreten und – typisch Versicherungsunternehmen – nicht gerade risikofreudig handeln. Wir wägen zu viel ab, analysieren zu lange, bevor eine Entscheidung getroffen wird. Bei den positiven Eigenschaften kam heraus, dass die Talanx-Führungskräfte verbindlich sind, neugierig und durchaus veränderungsbereit. Die Voraussetzungen für einen Wandel sind also da. Jetzt müssen wir ihn umsetzen.
Wie?
Zunächst einmal geben wir den einzelnen Teams mehr Verantwortung, damit neue Ideen schneller umgesetzt werden und sie nicht mehr so viele Hürden nehmen müssen. Dazu gehören auch eigene Budgets, mit denen die einzelnen Bereiche ohne große Absprache freier agieren können. Dabei hilft, dass der Konzern recht dezentral gesteuert wird und wir daher in einigen Bereichen schnell anfangen konnten zu experimentieren.
Wie sieht das aus?
Ein Mitarbeiter hatte etwa die Idee, eine Drohnenversicherung anzubieten. Es war kurz vor Weihnachten und er rechnete fest damit, dass viele Leute Drohnen geschenkt bekommen. Damit sie sofort damit fliegen können, haben wir eine besonders einfache Versicherung entwickelt, die sich mit wenigen Klicks Online abschließen lässt. Ein gutes Beispiel dafür, was passiert, wenn ein einzelner Mitarbeiter einen Trend sieht und sofort darauf reagieren kann.
Das alleine macht aber noch keine Transformation aus.
Wir wollen künftig mehr Fragen stellen – auch das wird in Zukunft wichtiger. Jede Führungskraft hat kompetente Mitarbeiter im Team. Die sollte er aktiv einbinden und nach deren Meinung fragen. Das Gleiche gilt für Kunden. Was wollen sie? Und wie können wir ihnen diese Wünsche und Bedürfnisse möglichst einfach erfüllen? Wir wollen zu einer lernenden Organisation werden. Dazu setzen wir auf gemischte Teams, die gemeinsam mit ihrer Führungskraft Entscheidungen finden. Wir wollen nicht, dass einige wenige über viele andere bestimmen. Und auch nicht, dass es immer die Gleichen sind.
Wie wollen Sie das verhindern?
Ich gebe Ihnen ein Beispiel: Als wir gemeinsam mit unserem CEO ein neues Konzept für unsere Büros erstellen wollten, bildeten wir dafür nur ein kleines Team aus Inneneinrichter, Vertreter der relevanten Bereiche und der IT-Abteilung. Nach drei Tagen stand das neue Konzept und der Vorstand akzeptierte es mit wenigen kleinen Änderungen. Früher hätte das durch die hierarchische Ordnung Wochen bis Monate gedauert, weil nicht die Kompetentesten am Tisch gesessen hätten, sondern die Wichtigsten.
Was für Menschen sucht Talanx denn künftig?
Wir haben Eigenschaften identifiziert, nach denen wir verstärkt suchen. Wir wollen Führungskräfte, die bereit sind, Einfluss zu nehmen und sich für eigene Bereiche verantwortlich zeigen wollen. Dazu gehört nach wie vor eine gewisse Durchsetzungskraft. Ebenfalls wichtig ist die Frage, wie resilient eine Führungskraft ist. Kann sie gut mit Unwägbarkeiten umgehen? Fällt es ihr leicht, Entscheidungen zu treffen? Auch unter Druck?
Was noch?
Ein sehr wichtiger Punkt ist die emotionale Kompetenz. Wie empathisch ist derjenige? Ist die Führungskraft in der Lage, andere zu motivieren und mitzunehmen? Gerade in Zeitalter von Digitalisierung und Automatisierung wird das immer wichtiger. Und zuletzt suchen wir Optimisten. Keiner weiß, was die Zukunft bringt. Wie steht man ihr gegenüber: mit Zuversicht oder eher pessimistisch?
Jeder Mitarbeiter muss also eine ausgewiesene Frohnatur sein?
Nein. Vielmehr achten wir darauf, dass innerhalb eines Teams alle der oben genannten Eigenschaften vertreten sind. Das ist ein weiterer Trend: Es kommt weniger auf die Stärke des Einzelnen an, sondern wie man sich in einem Team ergänzt und zusammenarbeitet.
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