Wie schwierig es ist, Kollegen Inkompetenz nachzuweisen, weiß jeder, der es schon einmal versucht hat. Nicht nur müssen Höflichkeitsregeln beachtet und persönliche Verletzungen vermieden werden. Gerade, wenn jemandem etwas wichtig ist wie eben die Wertschätzung an der eigenen Arbeit, wird er es verteidigen und Kritik nicht so leicht akzeptieren.
Und noch ein Problem taucht auf. Zu glauben, dass Selbstüberschätzung zwangsläufig mit Angeberei und Getöse einhergeht, ist ein Trugschluss. Gerade laute Angeber sind oft in Wirklichkeit gar nicht so sehr von sich überzeugt. Menschen, die ihre Fähigkeiten überschätzen, können ebenso stille Wasser sein wie Betroffene des Impostor-Phänomens.
Eine Rolle spielt auch, auf welchem Gebiet sich jemand überschätzt. Zu sozialen Spannungen am Arbeitsplatz kann es dann kommen, wenn sich ein Kollege in puncto Durchsetzungsfähigkeit und seiner Position in der Hierarchie überschätzt. „Wenn jemand in einer Gruppe keine hohe Stellung innehat, aber denkt, er sei der Anführer, trifft das auf Ablehnung“, erklärt Dufner.
Wenn sich dagegen jemand für sehr altruistisch und warmherzig hält, kann das zwar von anderen anders gesehen werden. Es tut aber keinem weh. Anders sieht es aus, wenn sich jemand ohne Berechtigung zum Anführer aufschwingt. „In hierarchischen Gruppen herrscht das Prinzip, dass Aufstieg oft auf Kosten eines anderen geht“, sagt Dufner. Da steckt dann der Sprengstoff.
Wenn echte Inkompetenz eines Kollegen den Frieden am Arbeitsplatz gefährdet oder zu nachhaltigen Spannungen führt, kann die Methode der Selbstbestätigungstheorie (self affirmation theory) helfen. Bei dieser Theorie aus der Sozialpsychologie geht man davon aus, dass es helfen kann, Inkompetente zunächst in einem anderen Bereich „aufzubauen“, also Wissen und Selbstvertrauen zu vermitteln. Experimente haben gezeigt, dass Menschen anschließend empfänglicher für Kritik an ihrer „Kernkompetenz“ waren. Offenbar wirkte negatives Feedback auf sie dann nicht mehr so bedrohlich.
Inkompetenz ist nach der Theorie des sogenannten Peter-Prinzips übrigens ein Indikator dafür, dass jemand auf der Karriereleiter das Maximum für sich herausgeholt hat. Lawrence J. Peter schrieb 1969 sein Standardwerk für die US-amerikanische Managementkaste („Das Peter-Prinzip“), wo er beschreibt, dass in hierarchischen Unternehmen mit der Zeit alle wichtigen Positionen von Leuten bekleidet werden, die damit überfordert sind. Dass die Geschäfte nicht zusammenbrechen liegt nur daran, dass es immer auch noch ein paar Mitarbeiter gibt, die ihr Maximum noch nicht erreicht haben oder überqualifiziert auf niedrigeren Ebenen arbeiten.
