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Senioren in Unternehmen Die Rückkehr der Ruheständler - aus Erfahrung gut

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Auch für kleine Betriebe relevant

Die Idee zu Senior Experts hatte im Frühjahr 2016 Oliver Burkhard, der clevere Personalvorstand. Er wollte es nicht länger hinnehmen, dass Thyssenkrupp mit dem Verlust der Älteren auch „viele spezifische Erfahrungen“ verlor. Und dass der demografische Wandel das Unternehmen böse erwischt. Bis zu 1000 Thyssen-Mitarbeiter, die Senior Experts nun systematisch erfasst, gehen jedes Jahr in Rente - auf Abruf, hofft Burkhard. Denn wann immer eine Fachabteilung Unterstützung braucht, geht die neue Tochterfirma nun auf Rentner-Suche. Es ist eine klassische Win-win-Situation, weil niemand verpflichtet ist und alle daher nur gewinnen können: Das Unternehmen spart sich die Einarbeitung – und die Senioren freuen sich über Beschäftigung.

Benno Lüke erhielt seine alte E-Mail-Adresse, seine alten Telefonnummern - und einen neuen Laptop. Bloß ein Büro hat er nicht mehr, Telefonkonferenzen führt er von zu Hause aus, in Hagen. Sein Honorar orientiert sich an seinem früheren Gehalt, das ist prima, war aber nicht der Hauptgrund für den Rückzug vom Rückzug: „Mich reizt, dass ich mich weiterhin mit technischen Innovationen befassen kann.“

Das kann auch Christian Navel gut nachvollziehen. Der 64-Jährige hat knapp drei Jahrzehnte für Daimler gearbeitet, zuletzt im Lieferanten- und Qualitätsmanagement mit insgesamt 130 Mitarbeitern. Mit 55 Jahren stieg er aus und machte sich als Berater selbstständig. Nun kehrt er regelmäßig für zeitlich begrenzte Projekte zu seinem alten Arbeitgeber zurück. Dass seine Kollegen rein rechnerisch seine Kinder sein könnten – geschenkt. Denn für die Gestaltung einer Feedback-App brauchte der Autobauer zwischen all den Digital Natives einen Mitarbeiter mit exakt seinen Qualitäten: erfahren, verhandlungssicher, unaufgeregt. Das lohnt sich für beide Seiten. „Ich habe gelernt, wie man in einem hierarchiefreien, internationalen Team miteinander arbeitet“, sagt Navel.

Auch Daimler hebt schon seit fünf Jahren Synergien mit rund 600 Ehemaligen in der Datenbank. Und zumindest der Einsatz von Navel hat sich schon bezahlt gemacht. Einmal drückte er eine Rechnung um eine fünfstellige Summe, weil der beauftragte Dienstleister nicht zufriedenstellend lieferte. „Solche Verhandlungen musste ich mit Lieferanten früher sehr häufig führen“, sagt Navel. „Dafür braucht man Routine.“
Auch der Stuttgarter Mischkonzern Bosch kennt die Vorzüge der Alten. Die Personalabteilung hat ein Reverse-Mentoring-Programm aufgelegt, inklusive interner Wissensplattform für den Austausch von Ideen und die Weitergabe von Informationen. 200.000 Nutzer posten und kommentieren dort, verbinden sich zu Tandems aus Mentor und Mentee.

So wie im Fall von Peter Hanke, dem 59-jährigen Meister in der Fertigung, und der 29-jährigen Teamleiterin Carola Müller. Beide arbeiten in Stuttgart-Feuerbach, wo unter anderem Dieselpumpen hergestellt werden. Von Hanke erhielt Müller Einblicke in Verfahren und Messtechnik. Er wiederum lernte von ihr, Internetplattformen für seinen Job zu nutzen. 100 Stunden Arbeit hat er sich erspart, schätzt Hanke, weil Müller ihm Online-Kontakte zu Kollegen vermittelte: Die konnten ihm zu seiner Überraschung Informationen zum erfolgreichen Einsatz von Funktechnik-Chips geben, mit denen er sich eigene mühsame Experimente ersparte. Am Ende eröffnete das ungleiche Duo zusammen im Bosch-Connect-Netz sogar eine eigene Community.

Zugegeben, ein Großkonzern wie Bosch mit viel Personalressourcen tut sich leichter, den Wissenstransfer von erfahrenen Mitarbeitern zu jungen Talenten sicherzustellen. Doch Wissensmanagement kann auch bei kleineren Betrieben funktionieren.
Das zeigt das Beispiel von Dirk Andres. Der Anwalt ist Chef der gleichnamigen Insolvenzkanzlei in Düsseldorf mit rund 80 Angestellten. Sachbearbeiter für Unternehmensinsolvenzen seien so schwierig zu bekommen, dass er schon jetzt neue Mitarbeiter für März 2019 sucht. Deshalb kommt sein früherer Bürovorsteher Erich Zobel, der vor fünf Jahren in Rente ging, immer noch einen Tag die Woche ins Büro, um den jungen Kollegen Tipps und Tricks mit auf den beruflichen Weg zu geben. „Er ist verlässlich, verbindlich, freundlich und für die Ansprechpartner in den Gerichten eine Art Instanz“, sagt Andres. Eigenschaften, an denen sich Jüngere ein Vorbild nehmen können - gerade weil ein Rückkehrer über eine Zeitsouveränität verfügt, die anderen Kollegen im Tagesgeschäft nicht zu Gebote steht.

Auch Ulrich Dietz will weiter von jenen profitieren, auf die andere leichtfertig verzichten. Der Gründer und Verwaltungsratsvorsitzende des Softwareunternehmens GFT beschäftigt rund 5000 Mitarbeiter. Doch in seiner neuen Zentrale in Stuttgart räumt er nicht eigenen Angestellten Platz ein, sondern auch ehemaligen Managern anderer Unternehmen wie dem ehemaligen Recaro-Chef Bernd Gaiser, dem ehemaligen Chef der Bosch-Autosparte, Bernd Bohr, oder der Lufthansa-Aufsichtsrätin Martina Merz. Sie alle arbeiten an ihren Aufsichtsratsmandaten und ähnlichen Projekten – und sie alle helfen zugleich „auch GFT und den Start-ups auf dem Campus“, sagt Dietz, „mit Know-how, Tipps und Kontakten.“

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