Passende Aufgaben
Wer übernimmt was? Sollte die Gruppe selbst über die Aufgabenverteilung entscheiden? Oder sollten Anforderungen besser von außen vorgegeben werden? Diesen Fragen gingen die Ökonomen Matthias Sutter vom Max-Planck-Institut für Gemeinschaftsgüter und David Cooper von der Florida-State-Universität im Jahr 2011 nach. Dazu gaben sie einer Reihe von Zweierteams eine schwere und eine leichte Aufgabe.
Wer intern entschied, hatte einen Vorteil: Die Kommunikation half dabei, den fähigeren Kollegen zu identifizieren und ihm die schwerere Aufgabe zu übertragen. Allerdings erledigten sie diese danach schlechter als jene Teams, bei denen die Verteilung zufällig zustande kam. Die Begründung der beiden Forscher: Interne Abstimmung kostet wertvolle Ressourcen, die bei der Bewältigung der eigentlichen Aufgabe fehlen.
Teamwork ist eine Art Religion geworden
Gezielte Alleingänge
Obwohl Teamarbeit manchmal unabdingbar ist, lohnt es sich bei einigen Arbeitsschritten, auf Einzelkämpfer zu setzen. Jesse Shore von der Universität Boston konnte das im Jahr 2015 in einem Experiment mit mehr als 400 Teilnehmern zeigen. Er teilte die Probanden in Gruppen, in denen sie entweder stark vernetzt als Team arbeiteten oder überwiegend alleine, mit nur einem Partner zum sporadischen Austausch. Nun sollten sie in einem Spiel Fakten über einen fiktiven Terroranschlag sammeln und daraus mögliche Theorien über dessen Hergang und Urheber ableiten.
Die unterschiedlichen Typen eines Teams
Er übernimmt gerne die Vorbildfunktion, hält das Team zusammen und spornt die anderen an. Außerdem spricht er Bedenken an und präsentiert Lösungen für Probleme. Um ihn zu motivieren, kann der Chef ihm zusätzliche Verantwortung übertragen – sowohl hinsichtlich inhaltlicher Entscheidungen als auch beim Führen der restlichen Mannschaft. Sich immer wieder neu zu beweisen, ist seine zentrale Motivation.
Er kann ständig Höchstleistungen abrufen, liebt Herausforderungen und reagiert schnell auf neue Anforderungen – auch unter Druck. Der Top-Performer erwartet regelmäßige Belohnungen für Erfolge. Diese können sowohl materieller Natur sein, aber auch Lob und Aufstiegschancen motivieren ihn.
Er ist neutral und fair gegenüber allen Beteiligten, egal ob Kollegen, Kunden oder Lieferanten. Er hat die Gabe Emotionen und Fakten zu trennen. Dieser Typ fühlt sich besonders in Abteilungen beziehungsweise Betrieben wohl, die ihr Handeln an Unternehmenswerten ausrichten. Auch ihn motiviert eine gewisse Entscheidungsfreiheit, allerdings braucht er Richtlinien, an denen er sich orientieren kann.
Er ist ein langjähriger Mitarbeiter, auf dessen Leistung man sich verlassen kann. Außerdem teilt er sein Wissen gerne, bringt so das gesamte Team voran. Auch der Profi will durch neue Aufgaben gefordert und gefördert werden. Motivieren Sie ihn, in dem Sie ihn als Mentor für neue Mitarbeiter oder Verbindungsmann zwischen verschiedenen Abteilungen einsetzen. Das zeigt, wie sehr Sie seine Erfahrung schätzen.
Die meisten Neuen wollen schnell lernen und sich im Team einfügen. Sie bringen neue Ideen und wertvolles Wissen mit. Mit einem Einarbeitungsplan könnte der Vorgesetzte den Neuankömmling motivieren. Seine Rolle sollte darin ebenso geklärt werden, wie die übergeordneten Geschäftsziele. Regelmäßiges Feedback sind besonders für die Neuen wichtig.
Während die stark vernetzten Teams zwar durch ihre koordinierte Suche etwa fünf Prozent mehr Fakten recherchierten, ermittelten ihre kaum vernetzten Kollegen rund 17 Prozent mehr Lösungsvorschläge – und lagen dabei auch noch häufiger richtig. Führungskräfte sollten sich deshalb überlegen, ob es bei einer Aufgabe aufs Faktensammeln ankommt, also reine Fleißarbeit, oder auf analytisches Problemlösen – und erst dann entscheiden, ob mehr oder weniger Kollaboration nötig ist.
Räumliche Nähe
Virtuelle Teams sind heute kaum zu vermeiden. Zumindest, wenn es um geistige Höchstleistungen geht, könnte es aber helfen, wenn die Gruppen im gleichen Gebäude zusammensitzen. Das belegte eine Untersuchung von Kyungjoon Lee und Kollegen von der Harvard Medical School im Jahr 2010. Dazu untersuchten die Wissenschaftler den Forschungsbetrieb an ihrer Universität. An der medizinischen Fakultät der Hochschule forschten Menschen an vier Standorten, ihre Arbeitsorte waren maximal zwölf Kilometer voneinander entfernt.
Nun analysierte Lee, welchen Einfluss die Veröffentlichungen der Forscherteams gehabt hatten. Und zuletzt fahndete sie nach einem Zusammenhang zwischen dem sogenannten Impact Factor und der Distanz zwischen den Arbeitsorten. Dabei machte sie eine klare Korrelation aus: Je näher die Forscher zusammensaßen, desto öfter wurden ihre Artikel zitiert. Möglicherweise ist das mit der engen Zusammenarbeit also durchaus wörtlich zu verstehen.
