Teamwork ist das Schlagwort der modernen Arbeitswelt. Doch viele Experten sind der Meinung, dass sich im Team der Einzelne zurücknimmt und nicht die volle Leistung bringt. Gerade wenn die Gruppe zu groß sei, bestehe diese Gefahr, sagt Psychologieprofessor Rolf van Dick.
An der Hochschule Fresenius beschäftigten sich derzeit gleich zwei Antrittsvorlesungen im Fachbereich Wirtschaft & Medien mit Konflikten in Unternehmen.
Die Professoren Karsten Munscheck und Ingo Aberle von der Hochschule Fresenius sind überzeugt: Wenn die Altersstrukturen in einem Team sehr unterschiedlich sind, sind Konflikte wahrscheinlich. Ist der Jüngste in der Mannschaft auch noch der Chef, knallt es.
Am häufigsten sind dann nach Ansicht von Munscheck Konflikte über Zuständigkeiten, die Arbeitsverteilung oder die Arbeitsweise in einem bestimmten Bereich. Denn die einzelnen Parteien denken ganz anders, beziehungsweise haben einen bestimmten Arbeitsschritt „schon immer so gemacht“. Und dann kommt ein Grünschnabel und weiß alles besser. Das kratzt am Ego. Umgekehrt fühlt der oder die junge Kollegin sich nicht ernst genommen.
Was der konkrete Anlass für Streitigkeiten ist, kann naturgemäß variieren – haben die Gruppenmitglieder generell keine gute Meinung zu altersgemischten Teams, gibt es Uneinigkeit über alle möglichen Arbeitsschritte.
Die Konsequenzen für den Arbeitgeber sind immer die gleichen: Leistungseinbußen des Teams. "Konflikte können je nach Anzahl der Beteiligten und Unternehmensgröße leicht Kosten von deutlich mehr als 10.000 Euro verursachen", sagt Munscheck. "Sind in einem Großkonzern mehrere Abteilungen über einen längeren Zeitraum verwickelt, können diese auch auf einen zweistelligen Millionenbetrag anwachsen. Und das, ohne dass es den Parteien bewusst ist."
Denn die erwähnten Konfliktkosten tarnen sich als Umsatzrückgänge, Krankheitskosten oder als Aufwand in der Personalabteilung, wenn neue Mitarbeiter oder Zeitarbeitskräfte gesucht werden müssen.
Um den Generationenkonflikt im Team zu lösen, empfiehlt Aberle, die Wertschätzung von unterschiedlichen Altersgruppen durch die Führungskräfte vorzuleben. "Dann kann dem Konfliktpotential des demografischen Wandels aktiv begegnet werden." Denn wenn schon die Teamleiter von älteren Kollegen eine schlechte Meinung haben, werden auch die jungen Kollegen wenig respektvoll mit ihnen umgehen. Umgekehrt natürlich genauso.
Mit wem wir uns im Beruf am häufigsten streiten
Je mehr ein Mensch mit einem anderen zu tun hat, desto höher die Wahrscheinlichkeit, dass sie aneinander geraten. Entsprechend gaben 37 Prozent der Teilnehmer an der Umfrage "Streit - erfolgreich oder folgenreich" der IHK Frankfurt an, sich häufig mit Kollegen beziehungsweise Mitarbeitern zu streiten.
Mehr als ein Drittel gab an, sich häufig mit Führungskräften zu streiten.
Ein Viertel sagte, dass sie häufig mit der Geschäftsleitung aneinander geraten.
23 Prozent streiten sich häufig mit Kunden.
Bei 14 Prozent sind Zulieferer ein häufiger Streitgrund und -partner.
Elf Prozent streiten sich häufig mit Behörden, mit denen sie beruflich zu tun haben.
Jeweils sieben Prozent gaben an, sich mit Gesellschaftern beziehungsweise Kooperationspartnern in die Haare zu kriegen.
Nur drei Prozent geraten häufig mit Kapitalgebern und Banken aneinander.
"Wir raten außerdem dazu, ein Konfliktmanagementsystem mit klaren Zuständigkeiten zu etablieren", ergänzt Munschek. Der Haken: Vor aller Systemeinführung steht die Selbsterkenntnis. Und damit tun sich viele Vorstände, Geschäftsführer und Abteilungsleiter schwer, wie er sagt.
"Konflikte werden häufig geleugnet. Hierzu trägt sicher bei, dass sich die wenigsten über das Ausmaß der negativen Auswirkungen bewusst sind", so der Professor. Ein erster Schritt ist ihm zufolge die Aufklärung darüber, dass es Konflikte gibt und daraus Kosten entstehen können. Wie hoch diese im jeweiligen Betrieb sind, ließe sich über die Einführung einer Schattenrechnung ermitteln, sagt Aberle. Das sei zwar aufwendig, bei der Höhe der potentiellen Kosten aber notwendig.
