Weder kam es darauf an, ständig gute Laune zu haben – die Ansprechpartner empfanden diese Bedeutung auch bei unangenehmen Erfahrungen. Dann etwa, wenn sie sich ärgerten, frustriert waren oder wütend.
Außerdem fand niemand seine Arbeit ständig sinnvoll, sondern immer nur gelegentlich. Und: Wenn die Angestellten sinnvolle Momente schilderten, dann spielte die Führungskraft dabei überhaupt keine Rolle. Beschrieben sie allerdings Momente völliger Sinnleere, dann war daran meist die Führungskraft schuld.
Heißt im Umkehrschluss: Kein Chef ist allein dafür verantwortlich, wenn seine Angestellten ihre Tätigkeit sinnvoll finden – aber alle Chefs sind daran schuld, wenn ihre Angestellten ihre Tätigkeiten sinnlos finden.
Was die Wissenschaftler Bailey und Madden den Führungskräften raten? Sie sollten ein Arbeitsklima schaffen, in dem die Menschen respektvoll und verständnisvoll miteinander umgehen – und zwar sowohl die Kollegen untereinander als auch die Chefs mit den Mitarbeitern. Sie müssen den Angestellten verdeutlichen, dass deren Tätigkeit wichtig ist. Besonders für das gesamte Unternehmen, vielleicht sogar für die Gesellschaft.
Bloß keine Heuchelei
Und sie müssen die Ziele und Werte der gesamten Organisation vermitteln - aber unbedingt ehrlich und transparent: "Die Menschen sind sehr geschickt darin, Heuchelei zu erkennen", mahnen die Forscher. Das ist mehr als ein Selbstzweck. Chefs, deren Angestellte ihre Tätigkeit sinnvoll finden, ziehen weitere gute Mitarbeiter an und schaffen ein Klima, in dem diese ihr Talent entfalten können.
Auch in Deutschland wäre mehr Hingabe möglich – wenn Führungskräfte ihre Angestellten öfter mitreden ließen und sie stärker wertschätzten. Dafür ist noch nicht mal viel Geld notwendig, wie vor einigen Jahren eine Studie von Sebastian Kube zeigte. Der Professor der Universität Bonn ließ knapp 50 Studenten drei Stunden lang die Bücher einer Unibibliothek katalogisieren, also Angaben wie den Buchtitel, den Autor oder das Erscheinungsjahr in eine Datenbank eintippen. Nach einer Weile eine recht dröge Angelegenheit, selbst für passionierte Leseratten.
So finden Sie den Spaß im Job wieder!
"Keinen Bock mehr?" lautet der Titel des Buches von Klaus Schuster. Der ehemalige Vorstand einer internationalen Bankengruppe gibt Tipps, wie Sie wieder mehr Spaß bei der Arbeit haben. Das Buch ist 2012 im Redline Verlag erschienen.
Sie müssen die gleiche Tätigkeit immer wieder erfüllen - ohne, dass sich ein Sinn ergibt: Sprechen Sie mit Ihrem Chef. Ist es zum Beispiel ein Statusbericht, greifen Sie auf den alten zurück und aktualisieren Sie lediglich die Daten. Wenn der Chef dahinterkommt, ist ein Gespräch immer noch möglich. Es ist die Entscheidung zwischen Kadavergehorsam und Emotional Leadership.
Ein langer Konflikt im Vorstand eines Unternehmens. Alle Beteiligten schreiben einen Brandbrief, der zur Klärung auffordert und mit Streik droht. Beteiligen Sie sich daran.
Wenn Arbeit keine Freude bereitet, dann liegt das oft daran, dass eine Entscheidung verschleppt wurde. Treffen Sie diese! Wenn Sie nicht zuständig sind, bringen Sie einen übergeordneten Entscheidungsträger auf Trab. Opfer haben wenig Spaß, Spaß haben die Gestalter.
Kennen Sie den Unterschied? In vielen Führungsjobs gibt es die Gefahr, dass man es mit dem Spaß übertreibt, einfach zu viel davon haben will. Es gibt Gründe, wieso einige Manager zerrüttete Familien haben, Ehefrauen sich scheiden lassen, die Gesundheit leidet und die Kinder verhaltensauffällig sind. Wieso? Weil man sich selbst verarscht. Spaß muss gemanagt werden - bevor man eine Überdosis davon schnupft. Sonst nutzt er nicht.
Es eröffnet sich für Sie eine Chance, eine potentielle Erfolgsgelegenheit - hadern Sie nicht lange: Treffen Sie die Entscheidung. Sonst zieht sie an Ihnen vorbei. Es gilt: Du bist Manager! Du willst Erfolg! Und für Erfolg schämt man sicht nicht! Diese Imperative sollte man konsequent im Alltag beherzigen und verfolgen. Das ist Emotional Leadership.
Wenn man Ihnen mit beruflichem Misstrauen begegnet, versuchen Sie die Gründe zu finden und reagieren Sie darauf. Sprechen Sie die Person darauf an. Vielleicht können Sie den Spieß sonst umdrehen. Seien Sie in jedem Fall so offen wie möglich - das schafft Vertrauen!
Niemand braucht einen Hammer. Aber viele einen Nagel in der Wand. So weit der Leitspruch. Das sollte man auch im Geschäftsalltag beherzigen. Wenn es um den Verkauf geht zum Beispiel. Eine Schuhverkäuferin sollte es nicht darum gehen, um jeden Preis ein Paar zu verkaufen. Sondern als Emotional Leader auch dem Kunden ein gutes Gefühl mitgeben. Dann kommt er wieder.
Je besser Sie sich selbst kennen, desto mehr Spaß haben Sie an Leben und Arbeit. Es gibt verschiedene Typen: Exra- und Introvertierte, Kopf- und Bauchmenschen, Praktiker und Visionäre, Ordnungsliebende und Spontane. Wenn Sie wissen, welcher Typ Sie selbst sind, können Sie Ihre eigenen Entscheidungen besser einschätzen und wissen, wie Sie damit umgehen sollten.
Es geht um Mohrrüben: Chefetagen halten sie Managern gerne vor die Nase. Sie wollen den Mitarbeitern Anreize geben. Das führt oft dazu, dass man sich zu Falschem verleiten lässt und über das Ziel hinaus schießt. Vermeiden Sie Pyrrhus-Siege, lassen Sie sich nicht aufs Kreuz legen - bleiben Sie Ihrer Erfolgsdefinition treu.
Sich die Zähne putzen - ob man dabei Spaß hat oder nicht, das Ergebnis ist das gleiche. Anders ist es im Job. Den großen Durchbruch, Quantensprünge im Job dagegen, das ist viel leichter, wenn wir Freude an unserer Arbeit haben.
Natürlich ist Freude eine Emotion, aber auch ein Tool. Wenn Sie das Gefühl haben, dass Sie zu viel Spaß abgekommen, verhalten Sie sich wie ein Emotional Leader: Ziehen Sie sich selbst aus dem Verkehr und gehen Sie zum Beispiel für drei Tage in eine Therme. Sie sollten die Kontrolle über Ihren eigenen Spaß behalten.
Schenken Sie Ihren Mitarbeitern Vertrauen: Nicht den Dumpfbacken und Lemmingen, wohl aber den selbstständig denkenden und engagierten Kollegen. Setzen Sie mehr kontrolliertes Vertrauen in Ihre Leistungsträger. Als Lohn bekommen Sie Motivation, Engagement, Respekt, Loyalität und Leistung.
Zwei junge Leute kommen zu Reinhard, er ist im Vorstand einer Volksbank tätig. Als Bauchmensch will er ihnen eine Freude machen. Damit hilft er dem jungen Paar. Die sind so dankbar, dass sie bald darauf zu ihm kommen und ihr ganzes Geld mitbringen: Sie vertrauen ihm. Er soll alles anlegen. Die größte Freude ist das Vertrauen des Kundens. Es ist mehr wert als Preis, Qualität und Leistung. Deshalb versuchen Sie auch als Kopfmensch Ihr Baugefühl zu aktivieren.
Notieren Sie die Liste mit fünf Kundennamen. Was fällt Ihnen, wenn Sie die Namen durchgehen, bei den Einzelnen auf Anhieb ein. Dem Emotional Leader fällt sofort ein, was dem jeweiligen Geschäftspartner am meisten Spaß im Leben oder im Business bringt. Das ist das Sesam-öffne-dich jeder Verhandlung.
Die Teilnehmer wussten, dass sie für ihre Mühen immerhin einen Stundenlohn von zwölf Euro erhalten würden. Doch einer Gruppe gönnte Kube nach einer Plackerei eine Gehaltserhöhung von 20 Prozent; der anderen schenkte er einen Gutschein für eine Thermoskanne im Wert von sieben Euro.
Und siehe da: Die unerwartete Lohnerhöhung hatte keinen signifikanten Anreiz auf die Probanden; sie arbeiteten weder schneller noch besser und fütterten die Datenbank nicht mit mehr Büchern. Der Gutschein hingegen zeigte erhebliche Wirkung: Er steigerte die Produktivität um durchschnittlich 30 Prozent.
Übertragen auf die Arbeitswelt, bedeutet das: Wer von seinem Unternehmen etwas geschenkt bekommt – und sei es nur eine Kleinigkeit – erhöht dadurch sein Engagement.
Geld hingegen taugt langfristig nicht als Motivator. Denn es hat die unangenehme Eigenschaft, die Beziehung zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber auf eine rein finanzielle Basis zu stellen.
Bitte einfühlsam
Zugegeben, die Sinnhaftigkeit zu fördern, erfordert bisweilen Einfallsreichtum und Empathie. Wer den Tag mit eher eintöniger, einsamer Arbeit verbringt, dem fällt es naturgemäß schwerer, den tieferen Sinn seiner Tätigkeit zu erkennen. Zumal es nicht garantiert ist, dass Chefs bei der Suche nach Bedeutsamkeit erfolgreich sind. Aber wer es nicht zumindest versucht, hat schon verloren.
Dazu gibt es einen passenden, wenngleich fiktiven Dialog. Fragt der Abteilungsleiter: "Was passiert, wenn wir in die Entwicklung unserer Mitarbeiter investieren und sie uns dann verlassen?"
Antwortet der Vorstandschef: "Was passiert, wenn wir es nicht tun – und sie bleiben?"
