Bundeswehr: Verantwortung übernehmen

„Bei einer Patrouillenfahrt weiß man nie, was passiert“, sagt Allianz-Mann Gornik. „Soldaten müssen in gefährlichen Situationen schnell Entscheidungen fällen und diese entschlossen umsetzen.“

Spitzenjobs in der Wirtschaft

Kein Wunder also, dass es zahlreichen ehemaligen oder Reserveoffizieren gelungen ist, auch im zivilen Leben ganz nach oben zu gelangen. Der frühere US-Marineoffizier Alan Lafley etwa wurde vom Konsumgüterriesen Procter & Gamble auf seinen Chefposten zurückgeholt. Beim Luxusautobauer Lamborghini steht mit Stephan Winkelmann ein Reserveoffizier an der Spitze wie Hartmut Mehdorn, der Ex-Vorstandsvorsitzende von Heidelberger Druckmaschinen, der Deutschen Bahn, Air Berlin und heutige Chef des Flughafens Berlin Brandenburg.

Oder Thomas Enders, seit einem Jahr Vorstandschef beim multinationalen Rüstungskonzern EADS. Und bekannt für seine deutlichen Ansagen. Den überraschenden Rückzug des damaligen Airbus-Chefs Christian Streiff 2006 bezeichnete er im WirtschaftsWoche-Interview als „Fahnenflucht. Ein Kommandeur verlässt seine Truppe nicht, wenn sie im Feuer steht.“ Verantwortung zu übernehmen bezeichnet er als zentrale Lehre seiner Bundeswehrzeit, außerdem „nie aufzugeben, sich immer wieder selbst zu überwinden“.

Die Chancen, jemanden mit einem so klaren geistigen Gerüst ins Unternehmen zu holen, steigt: Unter den jährlich 14.000 ausscheidenden Zeitsoldaten sind etwa 1.000 Offiziere, im Zuge der Bundeswehrreform verlassen zusätzlich bis zu 6.000 Berufssoldaten die Kasernen.

Welcher Manager-Typ sind Sie?

Supervisor (Leiter/Aufseher)

Er übernimmt gerne Führungsverantwortung und erwartet von seinem Team, dass jeder Einzelne genauso ernsthaft und regelkonform arbeitet wie er selbst. Er führt streng und duldet keine Meinungen neben der seinen. In Leitungsfunktionen von hierarchisch strukturierten Unternehmen fühlt er sich besonders wohl.

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Inspector (Prüfer)

Zuverlässig, ehrlich, traditionell – das beschreibt den Prüfer. Am liebsten arbeitet er mit Zahlen und Tabellen. In der Verwaltung oder der Qualitätskontrolle fühlt er sich zu Hause. Er erledigt seine Aufgaben gewissenhaft, für innovative Ideen ist er nicht gerade bekannt.

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Provider (Versorger)

Seine Mitmenschen sind ihm das Wichtigste. Er ist ein Kümmerer und deshalb besonders gut in sozialen Einrichtungen aufgehoben. Er geht offen auf andere Menschen zu und besitzt dabei eine gehörige Portion Einfühlungsvermögen. Seine Sensibilität kann ihm aber auch im Weg stehen, da er selbst leicht verletzlich ist und Kritik nur schwierig erträgt.

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Protector (Beschützer)   

Auch er ist ein Menschenfreund, will andere beraten und unterstützen. Allerdings ist er gegenüber Fremden wesentlich zurückhaltender als der Versorger. Bei der Arbeitsverteilung tut er sich schwer, Aufgaben zu delegieren und erledigt deshalb oftmals selbst, was andere nicht machen wollen. Eine Position mit Macht bleibt ihnen deshalb meist verwehrt.  Sie fühlen sich insbesondere auf Stabs- oder Assistenzstellen wohl.  

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Promoter (Antreiber)

Der Antreiber ist ein Mann beziehungsweise eine Frau der Tat. Packt er etwas an, folgen bald Ergebnisse. Er ist ein geschickter Kommunikator und Entertainer, der es schnell schafft, Menschen von seinen Konzepten zu überzeugen und für sich einzuspannen. Im Außendienst oder auch im Veränderungsmanagement  ist der Promoter am besten aufgehoben.

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Crafter (Handwerker)

Er zeichnet sich dadurch aus, dass er Meister seines Werkzeugs ist. Sein Arbeitsgerät kann dabei alles Mögliche vom Lötkolben, über den Pinsel, bis hin zum Skalpell sein. Der Handwerker kann ohne Scheu auf Menschen zugehen, spannt sie aber nicht für eigene Zwecke ein. Er begeistert sich für komplexe technische Probleme  und löst diese gerne im Team mit anderen. Seine Aufgaben liegen deshalb meist im technischen Bereich.

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Performer (Unterhalter)

Der Unterhalter sieht die ganze Welt als riesige Bühne. Seine Ausstrahlung und seine Rhetorikkünste machen es ihm leicht, andere Menschen zu unterhalten. Er fühlt sich in Teams wohl, die er durch seine Art motivieren kann. Insbesondere Kreativbranchen passen zu ihm.

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Doch warum sollen Offiziere besser führen können? Wie erlangen sie diese Fähigkeiten? Wie passen Befehl und Gehorsam in eine Unternehmenswelt mit flachen Hierarchien und Motivationsworkshops?

Die Fragen sind nicht unberechtigt: Wer als Offizier mindestens 13 Jahre bei der Bundeswehr verbracht hat, konnte kaum Erfahrung in der Wirtschaft sammeln. Sie müssen sich in eine Ordnungsstruktur einfinden, die meist weniger hierarchisch und in ihrer Aufgabenverteilung undurchsichtiger ist. Führungsgrundgebiete heißen nun Abteilungen, Lagebesprechungen Meetings. „Offiziere brauchen Zeit zur Akklimatisierung“, sagt Dennis Kampschulte vom Beratungsunternehmen Kienbaum. Dann aber entwickelten sie sich oft „zügig in eine Führungsrolle“.

Dass auch der Umgangston in Unternehmen ein anderer ist als in der Truppe, musste ein Offizier feststellen, der seinen Namen lieber nicht publiziert wissen will: Als er bei seinem neuen Arbeitgeber einstieg, empfanden viele seiner Kollegen seine Art der Kommunikation als Befehlston - was er selbst nicht bemerkte. „Ich musste mich in der neuen Kultur erst mal zurechtfinden“, sagt der Ex-Soldat. Inhaltlich sei er bei seinen deutlichen Ansagen geblieben, er verpacke sie aber rücksichtsvoller.

„Ehemalige Soldaten passen sich an, selbst wenn es für sie erst mal ungewohnt ist, Entscheidungen begründen und Ergebnisse immer mit Zahlen belegen zu müssen“, sagt Sophia von Rundstedt, Geschäftsführerin der gleichnamigen Personalberatung. „In Krisen aber sind sie in der Lage, schnell Entscheidungen zu treffen - weil ihnen über Jahre antrainierte Routinen helfen, Überblick zu gewinnen und klare Anweisungen zu geben.“