Aussagen, die schlicht falsch sind oder Sachverhalte verallgemeinern, sollten nicht so stehen bleiben. Sie dürfen korrigiert und hinterfragt werden. Der Kollege bekommt Lob für ein Projekt, an dem Sie mitgearbeitet haben? Das ist nicht fair, aber ein Konfrontationskurs bringt jetzt wenig – viel mehr sollte mit Humor reagiert werden. Das hat letztlich den gleichen Effekt, um zu zeigen, wie wenig einverstanden Sie damit sind.
Oft entpuppt sich der wahre Charakter eines Menschen erst, wenn man ihm Macht gegeben hat – etwa durch eine Beförderung. „Die entpuppen sich dann leider nicht immer als so positiv wie erhofft“, sagt Noack, „davon können gerade im Berufsleben viele Mitarbeiter ein trauriges Lied singen, weil sich beförderte Kollegen plötzlich als Belastung anstatt als Bereicherung entpuppen.“
Wichtig ist, sich zunächst klar zu machen, dass Personalverantwortliche auch nur Menschen sind – und sich irren können. Die wenigsten haben gelernt, hinter die Fassade zu schauen.
„So gelingt es beispielsweise viel zu häufig Personen mit narzisstischen Persönlichkeitstendenzen Beobachter zu blenden“, sagt Noack. Ausbaden müssen das die Kollegen. Und auch das Unternehmen zahlt einen hohen Preis dafür, wenn der Narzisst zu spät erkannt wird und der Schaden ausufert. „Außerdem wollen sich die getäuschten Entscheider ihre Fehlentscheidung ungern eingestehen“, sagt der Karrierecoach.
So werden Sie in Ihrem Unternehmer zum Konfliktlöser
Der unternehmensinterne Konfliktmoderator sollte professionell trainiert sein. Die Lektüre von Fachtexten zum Konfliktmanagement kann hilfreiche Impulse liefern. Sie kann aber eine professionelle Qualifikation nicht ersetzen. Als Konfliktmoderator ist es entscheidend, auch die psychischen Prozesse des Konfliktes zu erkennen und zu berücksichtigen. Wer das nicht kann, muss sich entweder weiterbilden oder einen externen Experten beauftragen.
Quelle: Institut für Konfliktmanagement und Führungskommunikation (www.ikuf.de).
Der Vorteil eines unternehmensexternen Konfliktmoderators ist, dass dieser in den meisten Fällen ein größeres, fachspezifisches Know-how hat und in der Begleitung von Konfliktmoderationsprozessen geübter ist. Außerdem wird eine externe Person eher als überparteilich wahrgenommen – und nicht als „verlängerter Arm“ der Geschäftsführung. Dies ist unter anderem bei der Moderation von Konflikten zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern relevant.
Es ist wichtig, wie der Anlass einer Konfliktmoderation kommuniziert wird – insbesondere wenn die Mitwirkung der Streitenden nicht freiwillig ist. Stellen Sie keine Problembeschreibungen in den Vordergrund, sondern positive Ziele des Konfliktmoderationsprozesses, für deren Erreichen sich Mitmachen und auch Anstrengungen lohnen.
Setzen Sie sich in Ihrem Unternehmen für eine konstruktive Fehler-Kultur ein, die Fehler nicht als Schuldfrage behandelt, sondern als Möglichkeit zur Weiterentwicklung. Sie verhindern dadurch, dass Konflikte von Führungskräften „unter den Teppich gekehrt werden“ und die Illusion eines konfliktfreien Unternehmens entsteht.
Wenn Führungskräfte ihren Mitarbeitern Rückmeldungen über deren Leistungen geben, sind dies Situationen, die leicht zu Konflikten führen können. Bilden Sie Ihre Führungskräfte in der Feedback-Kommunikation fort, damit diese konfliktvorbeugend und auch deeskalierend handeln können.
Wenn nun der Abteilungsquerulant zum Teamleiter befördert wurde und es sich partout nicht mit ihm arbeiten lässt, kann dessen Vorgesetzter um Rat gebeten werden. Aber erst dann, wenn alle anderen Kommunikationsversuche fehlgeschlagen sind.
Sollte gar nichts mehr funktionieren, und vor allem der Chef keinen Rückhalt bieten, dann sollte auch über einen Jobwechsel nachgedacht werden. Vielleicht sind die Kollegen an anderer Stelle netter.
