Jung, dynamisch - nicht akzeptiert? Werden sehr junge Menschen plötzlich Führungspersonen, ist das oft nicht nur positiv. Bei aller Freude über die neue Position und das Lohnplus, machen die Mitarbeiter dem neuen Chef oftmals einen Strich durch die Rechnung. "Wenn jemand sehr jung in eine Führungsposition kommt, löst das bei Mitarbeitern häufig Neid und Misstrauen aus", sagt Sven Voelpel, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Jacobs University Bremen.
Zusammen mit mit den Psychologinnen Claudia Buengeler und Astrid C. Homan von der University of Amsterdam hat Voelpel Mitarbeiter und Führungskräfte zu ihren Erfahrungen mit jungen Führungskräften befragt. Das Ergebnis der Befragung wurde im "Journal of Organizational Behaviour" veröffentlicht.
"Viele Studien haben bisher vor allem die Schwierigkeiten älterer Führungskräfte in einer Arbeitswelt betont, die sich rasant verändert. Unsere Studie zeigt nun, dass auch junge Führungskräfte oft Probleme mit ihrer Rolle haben", sagt Voelpel. Grundsätzlich hätten junge Chefs mit der Akzeptanz ihrer älteren Mitarbeiter, dem Neid der jungen beziehungsweise gleichaltrigen und dem Anspruch an sich selbst zu kämpfen.
Mit diesen Problemen haben junge Chefs zu kämpfen
"Wenn jemand sehr jung in eine Führungsposition kommt, löst das bei Mitarbeitern häufig Neid und Misstrauen aus", sagt Sven Voelpel, Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Jacobs University Bremen. Zusammen mit Kollegen hat er erforscht, welche Probleme junge Führungskräfte im Arbeitsalltag haben. Gerade junge Mitarbeiter seien häufig neidisch, wenn erleben, dass jemand aus ihrer Altersgruppe ihnen etwas zu sagen hat.
Die Ergebnisse der Befragungen zeigten deutlich, dass jüngere Führungskräfte einem höheren Risiko ausgesetzt sind, von der Belegschaft nicht akzeptiert zu werden. „Ältere Mitarbeiter trauen einem Chef im Alter ihrer erwachsenen Kinder oft nicht zu, über ausreichend Erfahrung zu verfügen“, sagt Voelpel.
Um sich nicht angreifbar zu machen, setzen junge Führungskräfte oft auf einen partizipativen Führungsstil und stellen im Team viele Dinge zur Abstimmung und Diskussion. „Doch damit ernten sie wiederum Misstrauen“, so Voelpel
Um sich nicht angreifbar zu machen, setzen junge Führungskräfte oft auf einen partizipativen Führungsstil und stellen im Team viele Dinge zur Abstimmung und Diskussion. "Doch damit ernten sie wiederum Misstrauen", so Voelpel. "Denn so lange die Führungskraft noch nicht in ihrer Rolle akzeptiert wird, sehen die Mitarbeiter es nicht ein, sich für diese Person ins Zeug zu legen."
Energie, Ideen und Erfahrungen werden nicht ins Team eingebracht. Stattdessen entstehe nicht selten ein Klima des Missmuts und der Resignation. Aussichtsreicher seien dagegen individuelle Strategien.
Das Team um Voelpel rät Neu-Chefs dazu, Mitarbeitern gezielt eine bestimmte Aufgabe und die dazugehörige Budgetverantwortung zu übertragen. "Eine solche Entscheidung empfinden Mitarbeiter oft als Wertschätzung, die sie dann auch erwidern", sagt Voelpel. "Voraussetzung ist natürlich, dass der Chef die Aufgaben nicht beliebig verteilt, sondern klar macht, dass er den jeweiligen Mitarbeiter aufgrund seiner spezifischen Fähigkeiten und Erfahrungen mit dieser Aufgabe betrauen möchte."
Sinnvoll könne es auch sein, eigene Visionen und Zielvorstellungen für das Team zu kommunizieren: "Wichtig ist allerdings, dass man hier nicht bloße Absichtserklärungen von sich gibt, sondern gut durchdachte Lösungsansätze überzeugend präsentiert", sagt Voelpel.
Und wenn es einer Führungskraft gelungen ist, das Team für das Ziel zu begeistern, sei dies noch lange kein Grund, sich auf diesem Erfolg auszuruhen. "Wer in seiner Rolle und mit seinen Vorstellungen langfristig ernst genommen werden will, muss konkrete Arbeitsschritte festlegen und regelmäßig Bilanz ziehen, ob das Besprochene umgesetzt wird."
