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Startups Mit dem Brockhaus ins Ausland

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Eigene Tochterfirma

Diese Erfahrung haben Franz Duge und Michael Bruck gemacht, die in Berlin Chocri aufgebaut haben, das Schokotafeln nach Kundenwunsch vertreibt. Im Jahr 2009 eröffneten die Gründer ein Büro in New York und stellten eine Managerin ein.

„Der US-Markt hat viel Potenzial, und wir hatten Sorge, dass uns jemand zuvorkommt“, sagt Duge. Allerdings erreichten die Verkäufe nicht das gewünschte Niveau. Knapp 100 000 Euro Lehrgeld zahlten die Gründer, bevor sie ihr New Yorker Büro im Frühjahr dieses Jahres schlossen. Jetzt haben sie sich vorgenommen, in Deutschland weiter zu wachsen, und erweitern dafür ihre Produktpalette um Pralinen.

Viele Gründer sind vorsichtiger und bauen erst das Geschäft in der Heimat auf, bevor sie eine Niederlassung im Ausland eröffnen. So etwa Friedrich Schwandt, Gründer des Statistikportals Statista. Im Oktober 2010 erreichte es den Break-even – der Startschuss, um die Expansion über die Grenzen einzuleiten. Schwandt heuerte ein zwölfköpfiges Team an, das die englischsprachige Plattform aufbaute, und eröffnete im September ein Büro in New York. Kosten der Expansion: mehr als 500 000 Euro.

Einen Teil des Geldes verwendete Schwandt darauf, in den USA eine vollwertige Firma zu gründen: „So sind wir in Rechtsfragen auf der sicheren Seite“, sagt Schwandt, „außerdem erzeugt der Schritt Vertrauen bei amerikanischen Kunden.“

Mit klarer Strategie zum Erfolg

Trotzdem: Eine Tochterfirma ist nicht immer die beste Lösung – in manchen Fällen lassen sich Märkte im Ausland auch von Deutschland aus bedienen, etwa mithilfe von Partnern vor Ort. Die zu finden ist nicht leicht, wie das Beispiel E-Bility zeigt: Dessen Gründer suchen zurzeit nach Vertragshändlern, die ihre Elektroroller im Ausland verkaufen.

Worauf man bei der Partnersuche achten muss, weiß Timo Krüger ganz genau. Er wird womöglich nie eine Filiale im Ausland eröffnen – trotzdem erwirtschaftet er dort zwei Drittel seines Umsatzes.

Krüger hat Fiagon gegründet, das Navigationssysteme entwickelt, mit denen Chirurgen ihre Operationen planen und ihre Instrumente während einer Operation exakt steuern können. Antwerpen, Kayseri in der Türkei, Peking: In Krügers Berliner Büro hängt eine Weltkarte, die mit bunten Nadeln gespickt ist – jede zeigt an, wo Krüger bereits Geräte verkauft hat.

Dank einer klaren Strategie. Zunächst prüft Krüger, in welchen Ländern seine Produkte leicht eine Zulassung erhalten. Er kalkuliert die Zahl der möglichen Abnehmer und sucht dann vor Ort nach Vertragshändlern, die seine Systeme an Krankenhäuser und Praxen verkaufen.

„Solche Distributoren schmälern zwar die Marge“, sagt Krüger, „aber sie erschließen den Markt schneller, denn sie kennen Kunden, Multiplikatoren und Experten vor Ort.“ Das ist wichtig, denn Krüger hat sich vorgenommen, den Weltmarkt zu erobern, bevor es andere tun – bald auch die USA.

Dort sind Klaus Wegener und Marvin Amberg inzwischen angekommen. Fünf Monate vergingen, in denen sie immer wieder über den Atlantik pendelten, ehe sie dauerhaft bleiben durften. Sie fanden einen Business Angel vor Ort und nahmen die Produktion auf. „Der Aufwand hat sich gelohnt“, sagt Wegener, „wir waren die Ersten auf dem US- Markt.“

Mehr als 3000 Taschen haben die Gründer bereits verkauft und zählen in Brooklyn zehn Mitarbeiter. Jetzt sind sie wieder dabei, über Grenzen zu expandieren, dieses Mal in ihre Heimat: nach Berlin.

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