Katharina Schleeberger ist ebenfalls Psychologin und Coach. Sie glaubt, dass auch das Umfeld, das Netzwerk eine große Rolle bei der Entfaltung von Potenzialen spielt. „Wenn man in ein Goldfischglas gesteckt wird und darin schwimmt, dann hat man schonmal ein Umfeld, das nicht dem Standardozean entspricht.“ Solch ein besonders spezialisiertes Umfeld kann zum Beispiel eine Eliteuniversität sein. Und das Umfeld beeinflusse dann, wie wir unsere angeborenen Persönlichkeitsmerkmale ausleben und entwickeln. Wer an einer Eliteuni war, wird nicht nur ständig bestärkt. Sondern knüpft zusätzlich auch wichtige Kontakte, die ihn später weiterbringen.
Der Pygmalion-Effekt ist auch ins Arbeitsumfeld übertragbar, wie erstmals ein Versuch des Managers Alfred Oberlander belegte, der Anfang der 60er-Jahre ein Teilbüro einer amerikanischen Lebensversicherung leitete. Oberlander teilte seine Mitarbeiter in unterschiedliche Leistungsgruppen ein. Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen. So unterstellte er seine sechs besten Versicherungsvertreter dem besten Direktionsassistenten, die durchschnittlichen Vertreter kamen zum durchschnittlichen Vorgesetzten und die schlechtesten zum schlechtesten Vorgesetzten. Die Gruppen wussten, was Oberlander von ihnen erwartete, wie er ihre Leistung einschätzte. Der „Supergruppe“ trug er auf, zwei Drittel des Umsatzes der gesamten Gruppe des Vorjahrs zu generieren. Oberlanders Versuch glückte: Die Supergruppe erreichte das Ziel und auch die „durchschnittliche“ Gruppe verbesserte sich in Prozentzahlen sogar noch besser als die Supergruppe. Angespornt durch eine motivierte Direktionsassistentin, die nicht glauben wollte, dass sie schlechter sein sollte, als der Leiter der Supergruppe und auch ihren Mitarbeitern zu verstehen gab, dass sie nicht schlechter seien als die „Super“-Mitarbeiter. Oberlander bewies damit gleichzeitig den negativen Effekt von schlechten Erwartungen: In der Gruppe der schlechtesten Mitarbeiter zeigte kaum einer Leistung, viele waren so unzufrieden, dass sie kündigten. Das, was eine Führungskraft von ihren Mitarbeitern erwartet, spiegelt sich also in ihrer Arbeitsleistung wider.
Auch Psychologin Schleeberger kennt den Effekt. Ziele von Führungskräften an ihre Mitarbeiter sollten immer ein Stück höher sein als das, was sie ohnehin schon erreichen würden, sagt sie. So könne man die beste Leistung aus jedem herausholen. Doch hier sei Abwägung gefragt: Die Ziele sollten nicht zu hoch, auf keinen Fall aber zu niedrig gesteckt sein. „Hochleistungsmotivierte Menschen kann man wunderbar demotivieren, wenn man sie für etwas lobt, was für sie keine Anstrengung bedeutet“, sagt sie.
Schleeberger erinnert sich gut an ihre Coachings mit einem Olympiateilnehmer, der später auch Gold gewann. Auf die Frage, wie er sich motiviere und sich seine Ziele setze, antwortete er: „Ich laufe immer soweit ich kann. Und dann drehe ich um und laufe zurück.“
Mehr zum Thema: Um als Uniabsolvent herauszustechen und später mehr zu verdienen, hilft heute nur die Station an internationalen Eliteuniversitäten wie Harvard, ETH und Co. Denn im Ausland waren fast alle, und der Doktor ist viel zu verkopft.
