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Pygmalion-Effekt Wie ein „Yes, we can“ die Leistung steigert

Lob leben Quelle: Getty Images

Viele erfolgreiche Menschen haben eines gemeinsam – sie hatten jemanden, der auch in widrigen Zeiten an sie geglaubt hat. Auch Studien belegen: Hohe  Erwartungen haben oft positive Auswirkungen.

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Bevor Liesa Lier im Ende Januar 2020 ihr Barre-Studio im Belgischen Viertel in Köln eröffnete, machte sie sich viele Gedanken: Schaffe ich das überhaupt? Ist das vernünftig? Habe ich genug Ahnung davon, wie man so ein Business aufzieht und groß macht? Leicht hätte diese Ungewissheit in Verzagtheit umschlagen können. Doch Lier hatte im Kopf, was ihr Vater ihr schon als Kind gesagt hatte: „Du kriegst das hin, warum sollte es auch schiefgehen“, sagte der zu fast allem, was sie so probierte. Also machte sie – und konnte. Trotz Corona läuft das Geschäft.

Das „du kannst das“ spielt in Liers Leben schon lange eine Rolle. Die 28-Jährige hat in Mannheim, Peking und Köln studiert. Ihren Master of Business Administration legte sie an der Eliteuniversität St. Gallen ab. Sie arbeitete für Barclays in London, als Beraterin bei Bain & Company ließ sie sich kürzlich für zwei Jahre freistellen – in der Zeit schrieb sie ihre Doktorarbeit an der Sporthochschule in Köln. Lier hatte schon immer Leute in ihrer Umgebung, die ihr zugetraut haben, etwas zu schaffen. „Wenn’s einer schafft, dann du“, hört sie regelmäßig von ihren Freunden. Bei ihrem ersten Praktikum in einer Unternehmensberatung nahm ihre Kollegin sie direkt überall hin mit, motivierte sie, pushte sie.

Dass hohe Erwartungen positive Effekte haben können, beweisen zahlreiche Beispiele. Sei es Elon Musk, der Tesla zum Erfolg verholfen hat, den unerschütterlichen Glauben seiner Mutter an die Fähigkeiten des Sohnes immer im Hinterkopf. Seien es die Samwer-Brüder, die, nachdem sie als Jugendliche den Klingeltondienst Jamba geschaffen hatten, fast vom ganzen Land als digitale Heilsbringer gefeiert wurden und wohl auch daraus die Kraft zogen, Rocket Internet zu erschaffen. Sie alle eint, was Forscher den „Pygmalion-Effekt“ nennen. Der Name geht zurück auf eine Studie der Psychologen Robert Rosenthal und Lenore F. Jacobsen, die in den Sechzigerjahren die Auswirkungen der Schüler-Lehrer-Beziehung an einer Grundschule untersuchten. Sie pickten sich zufällig einen Teil der Schüler heraus, die angeblich ein besonders hohes Entwicklungspotenzial hätten, und präsentierten sie den Lehrern als die „Aufblüher“.

Ein Jahr später zeigte sich: Die Gruppe der Schüler, denen ebenjenes Potenzial vorhergesagt wurde, verbesserte ihre Leistungen in einem IQ-Test deutlich stärker als der Rest. Der Grund: Da die Lehrer davon ausgingen, dass in den Schülern ein besonderes Potenzial schlummert, hätten sie diese anders gefördert. Die Erwartungen der Lehrer, dass die Schüler besonders gut lernen können, haben sich dann auch erfüllt.

„Das funktioniert nicht nur mit Menschen, sondern auch mit Ratten“, erzählt Stefanie Hilger am Telefon. Die 44-Jährige ist Diplom-Psychologin und coacht Unternehmen und Privatkunden. Wer ihre Website besucht, den begrüßt der Satz: „Du wirst in deinem Leben das verwirklichen, woran du glaubst.“ In einem vorangegangenen Experiment hatten Rosenthal und Jacobsen den Pygmalion-Effekt schon im Zusammenspiel zwischen Studenten und Ratten nachgewiesen. Einer Gruppe von Studenten wurde erzählt, ihre Ratten seien besonders intelligent – die der anderen nur Durchschnitt.

Tatsächlich schnitten die vermeintlich intelligenten Ratten am Ende besser ab. „Die Studenten, die dachten, dass sie die besonders intelligenten Ratten hatten, sind mit ihnen anders umgegangen,“ erklärt Hilbig das Ergebnis. Sie hätten die Ratten etwa vorsichtiger in die Käfige gesetzt, sie so weniger Stress ausgesetzt. Das Denken und Verhalten der Versuchsleiter beeinflusste damit das Verhalten der Versuchsobjekte. Klappt das auch, wenn die „Versuchsobjekte“ selbst positiv von sich denken?

Der andere merkt, was man von sich selbst denkt

Petra Ehmann ist heute noch stolz darauf, dass sie mit 14 Jahren Chopins Sturmetüde auf dem Klavier spielen konnte – Opus 25, Nummer 11 beginnt mit vier langsamen Takten, nimmt dann aber abrupt an Fahrt auf. Ähnlich wie Ehmanns Karriere: Bachelor an der ETH Zürich, dann für den Master nach Stanford und schließlich zu Google, wo sie die globalen Produktpartnerschaften für Augmented Reality leitet. Als Vorstandsmitglied beim Netzwerk WeShapeTech fördert sie außerdem talentierte Frauen im Tech-Bereich.



Ihren Erfolg hat sie auch dem Klavierspiel zu verdanken. Oder besser gesagt ihrem Lehrer, Marcus Horsch, sagt sie. Von ihm habe sie schon früh gelernt, dass das Publikum genau spüre, was man als Musiker auf der Bühne spüre. „Die Jury kriegt mit, was man denkt. Und wenn man denkt, man hätte so richtig gut gespielt, dann sieht das oft auch die Jury so.“ Denke man hingegen, man habe es verhauen, komme das genau so an. Deshalb, so sagt Ehmann, sei Vorausdenken so wichtig. Und wer an sich selbst und seine Fähigkeiten glaube, der spiegele das auch Entscheidungsträgern wider.

Ehmann sieht hier auch einen kulturellen Unterschied: Nach Vorträgen an der Universität in Stanford, hätten ihr Kommilitonen immer super Rückmeldungen gegeben. „Awesome, that was so great, well done, congrats!“ In Deutschland habe sie solch eine Lobüberschüttung selten bekommen. „Dabei ist das sehr beflügelnd und befreiend. Das macht was mit einem und motiviert ungemein, beim nächsten Mal noch mehr zu geben.“

Psychologin Hilger bestätigt Ehmanns Beobachtungen und macht sie sich selbst zunutze: Sie leite in Vorträgen ihre Sätze oft mit einem „wie sie ja bestimmt wissen“ oder „wie sie sicherlich sofort nachvollziehen können“ ein. „Damit aktiviere ich bestimmte Areale bei den Zuhörern.“ Und die fangen dann an, sich die Sachen zuzutrauen. Eben gerade, weil die Dozentin sie ihnen zutraut.

Das Lob von Chefs ist wichtig – kann aber auch demotivieren

Katharina Schleeberger ist ebenfalls Psychologin und Coach. Sie glaubt, dass auch das Umfeld, das Netzwerk eine große Rolle bei der Entfaltung von Potenzialen spielt. „Wenn man in ein Goldfischglas gesteckt wird und darin schwimmt, dann hat man schonmal ein Umfeld, das nicht dem Standardozean entspricht.“ Solch ein besonders spezialisiertes Umfeld kann zum Beispiel eine Eliteuniversität sein. Und das Umfeld beeinflusse dann, wie wir unsere angeborenen Persönlichkeitsmerkmale ausleben und entwickeln. Wer an einer Eliteuni war, wird nicht nur ständig bestärkt. Sondern knüpft zusätzlich auch wichtige Kontakte, die ihn später weiterbringen.

Der Pygmalion-Effekt ist auch ins Arbeitsumfeld übertragbar, wie erstmals ein Versuch des Managers Alfred Oberlander belegte, der Anfang der 60er-Jahre ein Teilbüro einer amerikanischen Lebensversicherung leitete. Oberlander teilte seine Mitarbeiter in unterschiedliche Leistungsgruppen ein. Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen. So unterstellte er seine sechs besten Versicherungsvertreter dem besten Direktionsassistenten, die durchschnittlichen Vertreter kamen zum durchschnittlichen Vorgesetzten und die schlechtesten zum schlechtesten Vorgesetzten. Die Gruppen wussten, was Oberlander von ihnen erwartete, wie er ihre Leistung einschätzte. Der „Supergruppe“ trug er auf, zwei Drittel des Umsatzes der gesamten Gruppe des Vorjahrs zu generieren. Oberlanders Versuch glückte: Die Supergruppe erreichte das Ziel und auch die „durchschnittliche“ Gruppe verbesserte sich in Prozentzahlen sogar noch besser als die Supergruppe. Angespornt durch eine motivierte Direktionsassistentin, die nicht glauben wollte, dass sie schlechter sein sollte, als der Leiter der Supergruppe und auch ihren Mitarbeitern zu verstehen gab, dass sie nicht schlechter seien als die „Super“-Mitarbeiter. Oberlander bewies damit gleichzeitig den negativen Effekt von schlechten Erwartungen: In der Gruppe der schlechtesten Mitarbeiter zeigte kaum einer Leistung, viele waren so unzufrieden, dass sie kündigten. Das, was eine Führungskraft von ihren Mitarbeitern erwartet, spiegelt sich also in ihrer Arbeitsleistung wider.

Auch Psychologin Schleeberger kennt den Effekt. Ziele von Führungskräften an ihre Mitarbeiter sollten immer ein Stück höher sein als das, was sie ohnehin schon erreichen würden, sagt sie. So könne man die beste Leistung aus jedem herausholen. Doch hier sei Abwägung gefragt: Die Ziele sollten nicht zu hoch, auf keinen Fall aber zu niedrig gesteckt sein. „Hochleistungsmotivierte Menschen kann man wunderbar demotivieren, wenn man sie für etwas lobt, was für sie keine Anstrengung bedeutet“, sagt sie.

Schleeberger erinnert sich gut an ihre Coachings mit einem Olympiateilnehmer, der später auch Gold gewann. Auf die Frage, wie er sich motiviere und sich seine Ziele setze, antwortete er: „Ich laufe immer soweit ich kann. Und dann drehe ich um und laufe zurück.“

Mehr zum Thema: Um als Uniabsolvent herauszustechen und später mehr zu verdienen, hilft heute nur die Station an internationalen Eliteuniversitäten wie Harvard, ETH und Co. Denn im Ausland waren fast alle, und der Doktor ist viel zu verkopft.

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