Wie sehr es wechselwillige Führungskräfte finanziell schmerzt, wenn der tadellose Ruf durch einen Skandal in der Vita beschmutzt wird, zeigt eine aktuelle Studie des Harvard-Professors Boris Groysberg. Zusammen mit zwei Kollegen untersuchte er den Datensatz eines Beratungsunternehmens, das Führungskräfte für Unternehmen sucht und vermittelt. Die Forscher betrachteten mehr als 2000 Jobwechsel. Vor allem analysierten sie, ob sich im Lebenslauf eines Kandidaten ein Unternehmen fand, das wegen finanziellen Fehlverhaltens auffällig wurde – und dessen Skandal erst die Öffentlichkeit erreichte, nachdem der Kandidat schon bei einem anderen Arbeitgeber untergekommen war. Damit wollten die Ökonomen sicherstellen, dass ihre Probanden nicht für potenzielle Vergehen verantwortlich waren.
Das Ergebnis dürfte alle rechtschaffenen Manager erschrecken: Selbst wenn ein Skandal erst nach dem Jobwechsel publik wurde, entwickelte sich der Name der Skandalfirma in der Vita zum geldwerten Nachteil. „Stigmatisierung durch Assoziierung“ nennen die Forscher diesen Effekt. Im Durchschnitt bekam die betroffene Führungskraft beim Wechsel vier Prozent weniger Gehalt als ihre makellosen Kollegen. Und da die zukünftige Bezahlung stark von der Vergütung beim Einstieg abhänge, wirkt sich dieser Effekt auf die gesamte Lebenszeit aus, so die Autoren.
Woher rührt diese moralische Ansteckungsgefahr? Die Forscher sehen die Ursache dafür auch im menschlichen Gehirn und dessen Hang zur Arbeitsvermeidung: Um Bewerbungen möglichst effizient abzuarbeiten, benutzen Personaler bei der Beurteilung unbekannter Bewerber kognitive Abkürzungen. Anstatt sich wirklich mit einer Person zu beschäftigen und zu verstehen, was sie tatsächlich im Verlauf ihrer Karriere getan hat und was nicht, schauen Recruiter auf die Namen der Firmen im Lebenslauf – und stricken sich aus diesen bekannten Größen ein Bild, das mit der Realität nicht immer übereinstimmt. So können sich fragwürdige Kandidaten mit guten Referenzen einschleichen - oder tadellose Bewerber zu Unrecht stigmatisiert werden.
Headhunter, die gezielt Personal suchen, setzen sogar ganz bewusst auf diese Art der Auswahl. Die Personalberaterin Sabine Märten etwa besetzt Fach- und Führungspositionen für Finanz- und Immobiliendienstleister. Bekommt sie einen neuen Suchauftrag, fertigt sie Listen an mit Firmen, bei denen potenzielle Kandidaten arbeiten könnten – und „Firmen ohne guten Ruf kommen gar nicht erst darauf“, sagt Märten.
Das liege auch daran, dass ihre Kunden das Thema Ethik wichtig nehmen. „Als Geschäftsführer kann man ein Unternehmen nicht alleine in die moralische Verwerflichkeit lenken“, meint die Beraterin. Auch auf zweiter und dritter Ebene, also dort, wo Entscheidungen umgesetzt würden, seien die Standards in einem solchen Betrieb entsprechend niedrig. „Das sind dann entweder Leute, die es nicht so genau nehmen oder die zu zaghaft sind, sich zu wehren oder sich etwas Neues zu suchen“, so Märten.
Eine Studie aus dem Jahr 2008 von Managementforschern um Matthew Semadeni, der heute an der Arizona-State-Universität forscht, zeigt Mitarbeitern einen möglichen, wenn auch egoistischen Ausweg: fliehen, sobald man sieht, dass in der eigenen Firma etwas schiefläuft. Ist der Schaden bereits entstanden, ist es vor allem ratsam, richtig zu kommunizieren. „Wer aus einem gescheiterten oder skandalbehafteten Unternehmen kommt, befindet sich immer in einer Rechtfertigungssituation“, sagt Jürn-F. Konitzer, der als Outplacementberater Führungskräften beim Jobwechsel hilft, „es kommt vor allem darauf an, wie man damit umgeht.“ Schlecht sei, jedem sofort erzählen zu wollen, dass und warum man unschuldig sei. „Da geht die Souveränität verloren“, sagt Konitzer. Genauso schlecht: still hoffen, dass sich das Thema erledigt. Stattdessen brauche man ein Drehbuch, um einem zukünftigen Arbeitgeber auf Nachfrage kurz und knapp zu erklären, warum man für Probleme bei früheren Arbeitgebern keine Verantwortung trage.
Über eines, so die Philosophin Gloria Origgi müsse man sich aber immer im Klaren sein: „Man kann die eigene Reputation nie vollständig steuern.“ Umso wichtiger also, dass man den Teil kontrolliert, den man kontrollieren kann.
