Erfolgsbeispiele mit Vorbildcharakter
So ist die Antwort auf die Nachfolgefrage immer öfter ein weiblicher Name – ob beim Spirituosenhersteller Underberg, dem Juwelier Wempe oder dem Reiseunternehmen Öger Tours. Allesamt Erfolgsbeispiele mit Vorbildcharakter. Einen Überraschungscoup landete vor zwei Jahren Berthold Leibinger, Gründer des schwäbischen Werkzeugmaschinenherstellers Trumpf: Der Patriarch entschied sich nicht für den Sohn oder den Schwiegersohn als Nachfolger, sondern für seine Tochter Nicola, eine Philologin. Seine Begründung: „Meine Tochter hat einen sehr guten Charakter.“ Motto: Ein Gramm davon zählt mehr als zehn Kilo Fachwissen.
Kurz darauf zog ein weiterer Weltmarktführer aus Schwaben nach. „Schraubenkönig“ Reinhold Würth wählte Tochter Bettina zur Thronfolgerin. Die hatte ebenso wenig wie die Trumpf-Tochter ein Ingenieurstudium absolviert, sondern sich nach dem Schulabbruch zunächst für eine Ausbildung zur Kindergärtnerin entschieden.
Typisch für Nachfolgechefinnen: Je weniger Druck sie verspüren, das väterliche Unternehmen fortzuführen, desto eher entscheiden sie sich dafür. Die meisten probieren verschiedene Jobs aus, machen Erfahrungen und Anfängerfehler außerhalb des elterlichen Betriebs. Und sie besinnen sich dann auf die Werte, die sie geprägt haben: nämlich unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Zieht es sie zurück zu den Wurzeln, gehören sie dort hin.
Auch Sophia von Rundstedt wurde nicht „als potenzielle Nachfolgerin geboren“. 13 Jahre ist sie alt, als der Vater die Personalberatung mit amerikanischer Lizenz in Düsseldorf gründet, außerdem hat sie zwei jüngere Brüder. Nach dem Jura-Studium startet sie in einer großen Sozietät. Doch das ist ihr zu weit weg vom Kunden. Der nächste Job bei einer kleinen Unternehmensberatung in Berlin ist schon eher nach ihrem Geschmack. Aber der Schwerpunkt „öffentlicher Personennahverkehr“ begeistert sie nicht. Die Bemerkung einer Beraterkollegin trifft schließlich ihren Nerv: „Warum gehst du nicht in euer Unternehmen?“ Obwohl die Schülerin und Studentin Sophia gerne beim Vater jobbte – just die Frage hatte sie sich nie gestellt.
Dieses „Nicht-Müssen“ stärkt die Frauen für die spätere Führungsposition: Sie haben Alternativen ausprobiert und ihren Horizont erweitert. Männliche Nachkom- » men dagegen stehen traditionell unter höherem Druck, die Nachfolge anzutreten – oder die Eltern mit einem „Nein“ zu enttäuschen. Die freie Wahl müssen sie sich entsprechend aufreibend erkämpfen. Töchtern gestehe man „Zickzackkurse eher zu“, sagt Bettina Daser vom Sigmund-Freud-Institut an der Uni Frankfurt. Die Sozio-Ökonomin hat mit ihrem Kollegen Rolf Haubl eine Studie zu den Erfolgsfaktoren von Töchtern als Unternehmensnachfolgerinnen verfasst.
Das spezielle Vertrauensverhältnis zum Papa ist dabei entscheidend. „Vater-Töchter“ nennen Psychologen diesen Typus: Als Vierjährige spielen sie unter seinem Bürotisch, als 16-Jährige lassen sie sich von ihm die Bilanz erklären. Sie freuen sich mit ihm über Geschäftserfolge und trauern mit ihm über Rückschläge. Die Tochter bewundert, was der Vater aufgebaut hat. Und der Vater weiß später, dass sie sein Lebenswerk in seinem Sinne fortführen wird.
Antje von Dewitz ist so ein Papa-Kind. Seit gut zwei Jahren mischt die 35-Jährige in der Geschäftsführung des Bergsportausrüsters Vaude am Bodensee mit. Nächstes Jahr zieht sich Vater Albrecht, 65, in den Aufsichtsrat zurück, und die Tochter wird Chefin. Die Juniorin denkt, spricht und entscheidet genauso schnell wie der Senior. „Oft sagt einer von uns zwei Worte, und der andere sagt: Sehe ich genauso“, sagt sie.
So wird Antje, die Mittlere von drei Geschwistern, schon als Kind allseits gefragt, ob sie das Unternehmen übernimmt. Nur einer schweigt „ganz bewusst“: Der Vater möchte, dass die Tochter „ihr Glück selbst findet“. Antje von Dewitz studiert Kulturwirtschaft, schnuppert in Medien und Politik herein, macht schließlich ein Praktikum im väterlichen Betrieb. Daraus werden vier Jahre. „Meine Welt“, stellt Antje fest, und bewirbt sich beim Vater um die Nachfolge.
Ihr Abkommen: Der Vater kümmert sich um Technik und Produktentwicklung; die Tochter baut Marketing und Kommunikation auf. Als „wahnsinnig innovativ“ lobt Antje von Dewitz den Vater. Doch nach außen seien Neuerungen nicht klar geworden.
Wer als „Kind von“ im väterlichen Betrieb anfängt, muss sich aber auch vor der Belegschaft beweisen – egal, ob Sohn oder Tochter. Also steigt Sophia von Rundstedt zunächst in der Frankfurter Niederlassung als Vetrieblerin ein, zwei Jahre später rückt sie zur Niederlassungsleiterin auf. „Ich wollte zuerst die harte Arbeit an der Front machen“, sagt sie. Im Vertrieb belegen die Zahlen ihre Leistung: Die anfängliche Skepsis, berichtet eine Mitarbeiterin, sei dem „guten Gefühl gewichen“, dass der Familienbetrieb in die zweite, kompetente Generation geht.
Nur eitel Sonnenschein herrscht bei keinem Führungswechsel. Oft müssen verdiente Kräfte aus der Ära des Vaters gehen, wenn die nicht ebenso 100-prozentig die Pläne der neuen Chefin unterstützen.
Viktoria Strehle startete 2004 nach fünf Jahren Erfahrung im Einkauf der Luxuswarenhäuser Saks in New York und Harrods in London beim väterlichen Mode-Label Strenesse. Neben den Läden verantwortet die 30-Jährige vom schwäbischen Nördlingen aus die Accessoire-Linie. Chef-Designerin ist Stiefmutter Gabriele Strehle. Deren dreiköpfiges Kreativteam, das Schuhe und Taschen entwirft, hat Viktoria neu aufgestellt. „So eine Entscheidung muss ich dem Vorstand plausibel präsentieren. Wie normale Angestellte auch“, betont sie.
Der grundlegende Unterschied: Familienbetriebe operieren stets im Spannungsfeld zwischen emotionalen Bindungen und betriebswirtschaftlicher Ratio. 75 Prozent der deutschen Unternehmen sind familiengeführt, doch nur ein Drittel schafft es in die dritte Generation. Die meisten scheitern nicht am Markt, sondern an Auseinandersetzungen in der Familie. Da ist es entscheidend, wie Konflikte ausgetragen werden. „Frauen streiten konstruktiver“, sagt Nachfolgeexperte Heidbreder. Söhne schwiegen sich mit den Vätern oft aus oder reagierten mit Gegenwehr – beides vernichtet Werte.
Diskussionen mit ihrem Vater-Chef Gerd Strehle, 66, seien „immer von Respekt geprägt“, sagt Junior-Chefin Viktoria. Macht sie einen schrägen Vorschlag, hat der Modeunternehmer einen zur Güte parat: „Okay, wir probieren es ein Mal.“
