Kreativität: Tim Brown: Vorstände müssen "denken wie ein Designer"

Gibt es für die kreative Wirtschaft, in der wir uns bewegen, genug Talente? Nein. Das Bildungssystem hat mit den Anforderungen der Wirtschaft nicht Schritt gehalten. Wir reden davon, dass wir mehr Kreativität in den Unternehmen brauchen. Doch in der Schule wird sie nicht oder nur wenig angeregt. Zumindest trifft das auf die USA zu. In Europa ebenfalls, auch wenn es dort etwas besser ist. Dabei müssen wir schon in der Schule ansetzen. Man hört immer von China, von der schieren Zahl von Ingenieuren, die jedes Jahr dort von den Hochschulen kommen. Was man noch nicht abschätzen kann, ist, wie gut die Leute tatsächlich sind. Wir haben auch ein Büro in China. Und es hat sich als sehr schwer herausgestellt, Talente zu finden. Sie sind da, keine Frage. Aber sie sind noch nicht so flexibel wie Leute, die wir aus Europa kriegen. Aber das wird sich ändern. Die Chinesen lernen sehr schnell. Ist nur das Bildungssystem schuld? Oder liegt es am mangelnden Ehrgeiz im Westen? Wir müsse die Neugier stärker wecken, das Bedürfnis, kreative Dinge zu tun. Und das sehr frühzeitig, schon in der Schule. Ich gebe oft Vorträge an betriebswirtschaftlichen Fakultäten, beispielsweise Harvard. Viele Zuhörer haben sich auf eine Karriere als Investmentbanker eingestellt. Dann hören sie etwas über Innovation, sind interessiert und wollen mehr darüber erfahren. Nun, das ist eindeutig zu spät. David Kelley, einer unserer Gründer, versucht mit dem Hasso Plattner Institute of Design an der Stanford University, dieses Designdenken stärker in die Unternehmen zu bringen. Es geht darum, Studenten aus den verschiedensten Feldern wie angehende Ärzte, Betriebswirte, Lehrer und Ingenieure mit den Methoden für Innovation vertraut zu machen. Aber eigentlich müssen wir viel früher ansetzen. Wie stellen Sie eigentlich sicher, dass Ihr Unternehmen genug kreative Einflüsse von außen bekommt? Wir haben das Glück, mit vielen großartigen Unternehmen zusammenzuarbeiten. Von denen lernen wir selber eine Menge, beispielsweise von Alan G. Lafley. Was haben Sie von ihm konkret gelernt? A.G. verwendet unwahrscheinlich viel Zeit, sich um die Karriere seiner Leute zu kümmern. Er kennt die 500 Top-Leute in seinem Unternehmen und macht sich sehr viele Gedanken, wie er sie halten und ihre Talente fördern kann. In Zukunft wird es noch viel wichtiger werden, die guten Leute zu halten. Wir haben bei Ideo nur 500 Leute. Aber damit sind wir schon groß genug, dass wir uns systematisch um unsere Talente kümmern müssen. Das ist nötig, damit wir als Unternehmen auch in den nächsten 20 Jahren bestehen können.