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Kreativität Tim Brown: Vorstände müssen "denken wie ein Designer"

Stardesigner Tim Brown, Chef der US-Agentur Ideo, spricht im Interview mit der WirtschaftsWoche über die Kunst der Innovation, den Willen zum Experiment und das Problem, kreative Talente zu finden.

WirtschaftsWoche: Mr. Brown, welches global operierende Unternehmen ist das innovativste der Welt? Oh, das ist wirklich schwer. Es gibt eine ganze Reihe. Ein Unternehmen, das ganz weit oben auf der Liste steht, ist Procter & Gamble. Ich kenne es sehr gut aus der gemeinsamen Arbeit. Procter & Gamble hat sich durch Innovation wirklich stark verändert. Was macht Procter & Gamble anders? Innovation wird wesentlich breiter definiert – sie ist nicht auf technische Aspekte beschränkt. Es geht um neue Ansätze bei Marketing, Design, Geschäftsmodellen und Organisation. Vorstandschef Alan Lafley macht sich besonders viele Gedanken, wie er mittels Innovation auf mehreren Ebenen das Unternehmen voranbringt. Er hat die Veränderungen in seinem Markt vorhergesehen und sein Unternehmen darauf eingestellt, statt sich dagegen zu wehren. General Electric ist auch sehr beeindruckend. Und in Europa? Welche Unternehmen sind dort besonders innovativ? Auf Anhieb fällt mir die spanische Modekette Zara ein, die Einkauf und Produktion sehr kreativ managt. Und dann natürlich BMW. Der Inbegriff für Innovation in Europa ist für mich allerdings Virgin. Richard Branson schafft es seit über einem Jahrzehnt, in seinem Konzern die unternehmerische Ader wach zu halten. Er ist begierig, ständig etwas Neues auszuprobieren oder bestehende Märkte mit neuen Ideen zu verändern. Braucht man also einen schöpferischen Vorstandschef, um sein Unternehmen kreativ zu halten? Ich glaube schon. Roger Martin, der Dekan der Rotman School of Management in Toronto und ein guter Freund von mir, spricht vom sogenannten „Integrativen Denken“. Im Gegensatz zum puren Analysieren von Problemen und dann Entscheiden, geht es darum, wie man eine Herausforderung meistert, indem man verschiedene Lösungsansätze abwägt und in Einklang bringt. Das ist eine große Kunst. Roger Martin behauptet, dass herausragende Unternehmensführer eines gemeinsam haben: Sie beherrschen diese Kunst, manchmal intuitiv. Ich bin jetzt nicht so arrogant zu behaupten, dass man wie ein Designer denken muss, um zur großartigen Führungskraft aufzusteigen. Aber es gibt viele Parallelen. Was genau meinen Sie mit „Denken wie ein Designer“? Die Fähigkeit, verschiedene Perspektiven im Blick zu behalten und abzuwägen. Im Gegensatz zur rein technischen Innovation geht es um Einfühlungsvermögen und Vorstellungskraft, was Menschen erwarten. Ich meine dabei nicht nur Endkunden, sondern auch Geschäftspartner und Mitarbeiter. Man muss Bedürfnisse von all diesen Seiten vorausahnen und entscheiden, was Sinn macht und Erfolg versprechend ist. Dabei muss man gewillt sein, zu experimentieren und Wege zu beschreiten, deren Pfad man zwar sieht, aber nicht unbedingt weiß, was einem am Ziel erwartet. Können Konzernchefs solch ein Risiko eingehen? Noch dazu, wenn ihr Unternehmen börsennotiert ist? Es bleibt ihnen nichts anderes übrig. Die traditionellen Instrumentarien wie Kostensparen und höhere Produktivität reichen nicht mehr aus. Unternehmen haben gelernt, wie man sie einsetzt. Jetzt geht es stärker darum, neue Bedürfnisse zu wecken und besser zu befriedigen. Dazu braucht man Ideen und die nötigen Werkzeuge, um sie hervorzubringen. Und die Unternehmen haben das erkannt? Nicht alle. Aber mehr und mehr. Im Übrigen sind darunter nicht nur Unternehmen, sondern auch Stiftungen, Hilfsorganisationen und Regierungen. Sie erkennen, dass sie sich so organisieren müssen, dass sie Kreativität fördern und zu ihrem Vorteil ausnutzen.

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