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Kündigungen Fair feuern

Die Kündigung ist das unangenehmste Mitarbeitergespräch. Für viele Manager ist es oft ein Tabuthema. Doch zu verantwortungsvoller Führung gehört auch die planvolle und faire Trennung. So geht es richtig.

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Kaum einer ist auf eine Quelle: dpa

Plötzlich ist es sehr still im Raum. Gleich fällt er, der entscheidende Satz: "...deshalb möchten wir das Arbeitsverhältnis mit Ihnen beenden." Atemlosigkeit. Bedeutungsschwer hallen die Worte nach. Der, der den Satz herausgebracht hat, schluckt. Der, dem dieser Satz gilt, schluckt. Stille, die kaum auszuhalten ist.

Auch wenn beide darauf gefasst waren: Es trifft den Gekündigten mit voller Wucht. "Es kommt vor", sagt Andreas Schwarz, "dass Führungskräfte dabei sogar in Tränen ausbrechen."

Trennungsgespräche als Selbsterfahrung

Schwarz ist Psychologe und Consultant bei der Personalberatung von Rundstedt HR Partners. Er berät Unternehmen bei der Kündigung. Dutzende Seminare hat er in den vergangenen Jahren geleitet, die Simulation von Trennungsgesprächen gehört dazu. So wie diese. Manager versetzen sich dabei auch in die Rolle des betroffenen Mitarbeiters. "Das ist eine beeindruckende Selbsterfahrung", sagt Schwarz.

Warum ich? Wie sage ich es der Familie? Wie den Freunden? Wie geht es weiter? Wer von seinem Arbeitgeber die Kündigung erhält, dem wird erst einmal der Boden unter den Füßen weggezogen. Denn er verliert mehr als einen Arbeitsplatz und ein geregeltes Einkommen. Privatleben, sozialer Status, Zukunftspläne – all das hängt mit der beruflichen Situation zusammen.

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    Doch auch an dem, der die Entscheidung getroffen hat, geht sie nicht spurlos vorbei.

    Entlassungen an der Tagesordnung

    Kündigung – das klingt so schrecklich technisch, bürokratisch, nach Ober und Unter, nach Macht und Ohnmacht. Man liest von Managern als harten Sanierern, Aufräumern, Durchgreifern. Aber kaum von schlaflosen Nächten oder der Angst vor solchen Trennungsgesprächen. Dabei ist "die Kündigung eine ganz emotionale Sache", sagt Trennungsexperte Schwarz, der als Führungskraft selbst schon Mitarbeiter entlassen musste.

    Die Zeiten sind turbulent. Täglich melden die Zeitungen neue Schocks, die die Weltwirtschaft erschüttern: Börsen-Crash, Euro-Krise, US-Schuldendebakel. Entsprechend ziehen auch hierzulande dunkle Wolken auf. Die Zeiten kräftiger Gewinne und steigender Beschäftigung dürften bald vorbei sein, so die Prognosen. Und "deutsches Konjunkturwunder" hin oder her – auch aktuell sind Entlassungen an der Tagesordnung.

    Am drastischsten bei E.On: Deutschlands größter Energieversorger, im Zuge des Atomausstiegs massiv unter Druck, will weltweit bis zu 11 000 Stellen streichen, davon etwa 6000 in Deutschland.

    Rote Karte Quelle: Fotolia.com

    Der drittgrößte deutsche Versicherer Talanx indes plant, vor dem Börsengang in diesem Jahr 1200 Mitarbeiter zu entlassen. Chemieriese BASF hat den Konkurrenten Cognis geschluckt und streicht 450 Arbeitsplätze. Beim Kosmetikkonzern Beiersdorf müssen 390 Angestellte wegen eines Strategiewechsels gehen.

    Egal, wo – in der Regel sind es die Manager der mittleren Ebenen, die die schmerzhaften Kündigungen exekutieren müssen. Zwar macht es einen Unterschied, ob eine Entlassung einer Umstrukturierung folgt oder ob individuelles Fehlverhalten den Ausschlag dafür gibt. Doch die bange Frage vor dem Verkünden der Hiobsbotschaft bleibt jedes Mal dieselbe: Wie wird der Betroffene reagieren? Mit Tränen, Wut oder Schockstarre? Es sind Emotionen, "denen keiner gerne begegne", weiß Schwarz.

    Fehlende Vorbereitung

    Einstellungen, Gehaltserhöhungen, Beförderungen: alles positiv, alles einfach. Belohnen macht Spaß. Das schwierige Mitarbeitergespräch dagegen nicht. Die Kündigung ist die Zuspitzung dessen – und zugleich das Finale.

    In Unternehmen sind Vermeidungsstrategien deshalb gang und gäbe: Fast jeder fünfte Manager wird auf diese Ausnahmesituation gar nicht vorbereitet, zeigt eine Umfrage des Beratungsunternehmens Kienbaum. Die Mehrheit (63 Prozent) gibt an, lediglich grob durch die Personalabteilung aufgeklärt worden zu sein. Zwölf Prozent bekommen gerade noch einen Leitfaden in die Hand gedrückt.

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      Kein Wunder, dass die betriebliche Demission oft dilettantisch verläuft. Ein hastiges Gespräch am Rande, floskelhaftes Bedauern – "Nehmen Sie es doch bitte nicht so schwer" –, wenig Erklärungen, keine Perspektiven. "Dabei gehört das Entlassen wie das Einstellen zur Arbeitswelt", sagt Kai von der Linden, der den Bereich Newplacement bei der Personalberatung Kienbaum mit verantwortet.

      Viele Chefs verdrängen lieber. Doch verantwortungsvoll mit Mitarbeitern bei der Trennung umzugehen ist sowohl elementarer Teil der Unternehmenskultur als auch der Personalentwicklung. Die Kündigung ist die Ultima Ratio, der letzte Ausweg, wenn gespart werden muss oder ein Mitarbeiter dauerhaft unzureichende Leistung bringt.

      Ein Mann zieht an einem Seil. Quelle: dpa

      Im letzten Fall benutzt Berater von der Linden gerne das Bild vom Fikus-Baum. Also jener Grünpflanze, die in dem einen Büro gedeiht und in dem anderen ihre Blätter verliert. "Die Führungskraft muss sich fragen: Was muss verändert werden, damit der Mitarbeiter die Anforderungen erfüllen kann? Oder ist der Mitarbeiter schlicht überfordert?"

      Die Überforderung folgt oft auf die Beförderung, stellte der Kanadisch-US-amerikanische Sozialpsychologe Laurence Peter bereits Ende der Sechzigerjahre fest. Das nach ihm benannte Peter-Prinzip besagt, dass Mitarbeiter in einer Hierarchie in der Regel so lange aufsteigen, bis sie ihre persönliche Stufe der Inkompetenz erreichen. Begründung: Die neue Position erfordert andere Qualitäten, als der bis dato erfolgreiche Aufsteiger mitbringt und die ihm die Karriere ermöglicht haben.

      Findet sich für den Mitarbeiter dann keine alternative Beschäftigung, ist die Trennung der bessere Weg. "Lieber ein Ende mit Schrecken", sagt Kienbaum-Berater von der Linden. Denn chronische Überforderung macht krank.

      Der Ringelmann-Effekt

      Falsche Rücksichtnahme des Vorgesetzten schadet nicht nur dem Einzelnen. Auch das Team leidet, wenn Mitarbeiter ständig die Aufgaben eines Kollegen mit übernehmen müssen. In einem der ersten sozialpsychologischen Experimente überhaupt wies der französische Agraringenieur Maximilian Ringelmann Ende des 19. Jahrhunderts nach, dass Individuen in einer Gruppe eine geringere Leistung erbringen, als es die Summe der Einzelleistungen erwarten ließe. Je mehr Männer Ringelmann gleichzeitig an einer Last ziehen ließ, desto weniger Muskelkraft setzten sie ein.

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        Was im Volksmund "Drückebergerei" heißt, nennen Sozialpsychologen auch "soziales Faulenzen": Ein Mitarbeiter versteckt sich hinter der Leistung des Teams. Bleibt dies für ihn ohne Folgen, verstärkt sich das Phänomen weiter: Die anderen reduzieren ihren Einsatz ebenfalls – warum sollten sie sich selbst noch anstrengen?

        Gegen den Ringelmann-Effekt hilft also nur: Einzelleistungen beachten, Mängel und mögliche Konsequenzen indes klar ansprechen. Das gilt erst recht, wenn keine Besserung eintritt.

        Denn arbeitsrechtlich ist es nicht möglich, einem Mitarbeiter ohne Chance auf Veränderung pauschal wegen "Minderleistung" zu kündigen. "In einer Abmahnung muss der Vorwurf so umfassend, konkret und detailliert wie möglich formuliert sein", sagt der Düsseldorfer Fachanwalt für Arbeitsrecht Helmut Naujoks. Sonst werde sie vor Gericht abgelehnt, der Mitarbeiter fühle sich in seinem Verhalten bestärkt, der Arbeitgeber dagegen stehe womöglich unter Mobbingverdacht.

        Personen sind hinter einer Quelle: dpa

        Besonders wenn es sich um einen langjährigen Mitarbeiter handelt, kommt leicht der Verdacht auf: Der Arbeitgeber will ihn loswerden. Nur nicht fair.

        Kein Unternehmen kann aber daran interessiert sein, eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu beenden. Anders sieht es allerdings aus, wenn der Betroffene den Sonderkündigungsschutz missbraucht, den er aufgrund langer Betriebszugehörigkeit zu Recht genießt.

        Arbeitsanwalt Naujoks, der das Buch "Kündigung von ,Unkündbaren" geschrieben hat, erlebt "solche Fälle täglich". Da sagt beispielsweise der Mitarbeiter eines Handwerksbetriebs zu seinem Vorgesetzten: "Sie können mir gratulieren: Ab heute bin ich unkündbar." Von nun an fühle er sich berechtigt, "nur noch Dienst nach Vorschrift zu machen." Ein glatter Vertrauensbruch und Beleg der inneren Kündigung.

        Weigert sich ein solcher Mitarbeiter später zu gehen, kann eine stümperhafte Kündigung schnell zum Desaster werden. Spätestens wenn der Gekündigte vor Gericht sein Bleiben durchsetzen kann, gibt es nur noch ein Thema unter den Kollegen – und womöglich einen Aufwiegler.

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          Faire Konditionen erarbeiten

          Nicht nur in diesem Extremfall gilt: Arbeitsrechtliche Auseinandersetzungen kosten Geld, Zeit und Nerven. Und den Vorgesetzten sein Ansehen gleich mit. "Imageschäden" infolge einer Kündigung fürchten Manager laut Kienbaum-Umfrage mit 67 Prozent am meisten.

          Verärgerten wie verletzten Mitarbeitern ist es letztlich nicht zu verdenken, wenn sie langwierige Prozesse vor dem Arbeitsgericht anstoßen, ihren Austritt aus dem Unternehmen verzögern und um höhere Abfindungen feilschen.

          Das heißt: Zunächst alle relevanten Informationen über den Betroffenen einholen wie Alter, Dauer der Betriebszugehörigkeit und erbrachte Leistungen. Genauso wichtig ist es, früh über faire Konditionen nachzudenken: Bietet man dem Mitarbeiter eine Verlängerung der Kündigungsfrist und eine Abfindung an oder unterstützt man ihn bei der beruflichen Neuorientierung?

          Für das Gespräch selbst gilt: dem Mitarbeiter respektvoll und wertschätzend begegnen, auf Wischiwaschi-Formulierungen verzichten und stattdessen den Trennungswunsch und den Grund dafür klar benennen. "Die Menschen sind nicht dumm", sagt Kienbaum-Berater von der Linden. "Nachvollziehbare Gründe machen es einfacher, die Kündigung zu akzeptieren."

          Genauso gehört zum Trennungsprozess schließlich das Gespräch mit dem restlichen Team über die Hintergründe und Folgen der Personalie. Selbstverständlich ohne die Persönlichkeitsrechte des Gekündigten zu verletzen oder nachzukarten.

          Zusätzliche Schwächung

          Denn wie fair mit dem Betroffenen in allen Phasen der Trennung umgegangen wird, entscheidet auch über den Verbleib der Mitarbeiter, die das Unternehmen halten will. Eine vorgeschobene Sozialauswahl etwa trübt das Gerechtigkeitsempfinden und die Motivation erheblich.

          Wer sein Team anschließend sich selbst überlässt und stillschweigend darauf setzt, dass die Arbeit irgendwie gemacht wird, schürt Unsicherheit. "Wann bin ich dran?", sei eine Frage, die ihr von demoralisierten Kollegen oft gestellt werde, sagt die Kölner Personalberaterin Angela Kämper-Laube. Derlei Verunsicherung führt schnell zu unerwünschten Abgängen, die eine ohnehin dezimierte Abteilung zusätzlich schwächen kann.

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            Wird nur einem Prozent der Belegschaft gekündigt, führt das durchschnittlich zu einer um 31 Prozent höheren Fluktuation, zeigt eine Studie von Wirtschaftswissenschaftlern der amerikanischen Universität Wisconsin-Madison.

            Angestellte und Manager nicht allein lassen

            Nur offene Worte können den Exodus stoppen. Und: "Ähnlich wie bei privaten Verlusten findet auch bei den Kollegen ein Trauerprozess statt", sagt Kämper-Laube. Der Gekündigte hinterlässt auch menschlich eine Lücke. Trauer, Ärger oder Sorgen in Einzelgesprächen aufzufangen ist daher ebenfalls Chefsache und -pflicht.

            Spätestens an der Stelle wird klar: Auch die Führungskräfte sollten mit ihren Gefühlen nicht alleingelassen werden. Sie brauchen einen neutralen Partner, mit dem sie sich austauschen können. Kündigen geht an die Nieren. Das ist nun einmal so. Dass die Entscheidung einem höheren Unternehmensziel dient, entlastet indes kaum. "Ich habe keinen Manager erlebt", sagt Kienbaum-Berater von der Linden, "der das gerne tut."

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