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Machtverlust Wie geschasste Manager mit dem Karriereende klarkommen

Nirgendwo sonst in der Welt ist die Schleudersitzquote so hoch wie in Deutschland. Die Finanzkrise hat das Stühlerücken noch verstärkt. Wie hochdekorierte Manager und Politiker mit ihrem Machtverlust umgehen.

Ausrangiert und vergessen: Spitzenmanager, die ihre Macht verloren haben Quelle: Torsten Wolber

Für ein Gespräch steht Hartmut Mehdorn derzeit nicht zur Verfügung. Der 66-Jährige, der für viele nur „der Bahn-Chef“ war und nun wohl auf ewig ein schmerzhaftes „Ex“ vor diesem Titel tragen wird, ist nach seinem erzwungenen Rücktritt abgetaucht: nach Frankreich. Ausschlafen. Eine Auszeit nehmen – nur mit der Ehefrau, ohne Handy und Laptop.

Natürlich soll es das nicht gewesen sein. Mehdorn will seinen Nachfolger Rüdiger Grube und den Konzern weiter beraten: „Das ist bei mir wie bei einem Spitzensportler“, erklärte Mehdorn kurz vor seinem Abschied, „der muss erst mal abtrainieren nach der Wettkampfzeit.“

Und doch dürfte es ihm schwerfallen, nur noch aus dem Hintergrund zu agieren. Wie tief der Stachel nach zehn Jahren an der Spitze des Unternehmens sitzt und wie ungerecht dem Entmachteten die Entmachtung erscheinen muss, ist leicht auszumachen. Er gehe zwar mit Wehmut, aber einem – trotz der Bahn-Spitzelaffäre – reinen Gewissen, betonte der geschasste Bahn-Chef. Aber sein Aufsichtsratschef, Werner Müller, gab bei der Abschiedsfeier zu Protokoll: Der unfreiwillige Abgang habe Mehdorn „tief verletzt“.

Hohe Schleudersitzquote in Deutschland

Mehdorn ist in guter Gesellschaft: Spätestens seit dem Ausbruch der Finanzkrise häufen sich die Rücktritte in den Chefetagen. Nicht nur internationale Größen wie Richard Fuld von der Pleitebank Lehman Brothers sind gestürzt; auch hierzulande haben Top-Manager wie Georg Funke bei der Hypo Real Estate (HRE), Ingrid Matthäus-Maier bei der KfW Bankengruppe oder Stefan Ortseifen bei der IKB ihren Führungsposten eingebüßt.

Nirgendwo sonst in der Welt ist die Schleudersitzquote so hoch wie in Deutschland, bescheinigt eine Studie der Strategieberatung Booz & Company. Danach musste hierzulande allein 2008 jeder sechste Unternehmenslenker seinen Platz räumen. Im Schnitt nach 5,5 Jahren – 2,4 weniger als in den USA. Weltweit besonders betroffen: die Manager der Finanzindustrie. Hier verlor jeder fünfte CEO seinen Job.

Die Landesbanken haben zahlreiche Chefs verschlissen

Bestes Beispiel für die hohe Fluktuation in den Geldinstituten sind die neun verbliebenen deutschen Landesbanken: Nur noch einer ihrer Vorstandsvorsitzenden ist seit mehr als zwei Jahren im Amt. Allein die WestLB hat in den vergangenen acht Jahren fünf Vorstandschefs verschlissen.

Die Gründe für die Demissionen sind vielfältig. Die einen stolpern über „unüberbrückbare Differenzen“ in Sachen Konzernausrichtung, andere stürzen unrühmlich, weil sie ihre Ziele nicht erreichen – wie etwa der frühere Arcandor-Chef Thomas Middelhoff. Dazu kommen Fälle wie der von Klaus Zumwinkel, den seine millionenschwere Steuerhinterziehung nicht nur sämtliche Posten, sondern auch mehrere Verdienstorden und seinen bis dahin makellosen Ruf gekostet hat.

So oder so – Machtverlust tut immer weh. Er ist mindestens so schmerzhaft, wie Machtzuwachs schön ist. „Eine hohe Position zu erreichen ist für die meisten von uns erstrebenswert“, sagt der Wirtschaftspsychologe Wolfgang Scholl von der Berliner Humboldt-Universität. Wenn sich etwa drei einander fremde Menschen treffen, entstehen Hierarchien innerhalb von fünf Minuten, haben Psychologen festgestellt.

Ingrid Matthäus-Maier, Hartmut Mehdorn, Georg Funke, Richard Fuld (von rechts oben) Quelle: Torsten Wolber

Mehr Macht bedeutet nicht nur mehr Geld und Ansehen, sondern vor allem die Möglichkeit, Entscheidungen zu beeinflussen und über andere zu bestimmen. „Macht ist das Vermögen, das Mögliche wirklich werden zu lassen“, definierte der Philosoph Peter Koslowski. Und zwar ausdrücklich auch gegen Widerstände, wie der Soziologe Max Weber befand.

So menschlich das Streben nach Macht ist, so unmenschlich erleben viele deren Verlust. Oft geht der mit Scham- und Schuldgefühlen einher. Nicht selten löst die Machtamputation heftige Phantomschmerzen aus: Wer daran gewöhnt war, um neun Uhr die erste Besprechung zu leiten, und um zehn Uhr stets eine Unterschriftenmappe mit wichtigen Briefen vorgelegt bekam, verspürt selbst nach dem leckersten ausgedehnten Frühstück eine innere Leere. Keine Post, keine Anrufe, keine Einladungen mehr – das wiegt selbst ein erstklassiges Handicap auf dem Golfplatz nicht auf.

Droge Macht

Wie ein kalter Entzug sei das, wenn man plötzlich nicht mehr mitreden könne, sagt der Bonner Politikwissenschaftler Gerd Langguth und Autor des Buches „Kohl, Schröder, Merkel. Machtmenschen“, der für einflusssüchtige Politiker den Begriff „Politaholics“ geprägt hat.

Manch einer werde von der Droge so abhängig, dass es ihm nur noch darum gehe, die eigene Macht zu erhalten oder zu vergrößern. „Solche Menschen versuchen dann, jeden aus dem Weg zu räumen, der gefährlich werden kann“, hat Langguth beobachtet, „etwa, indem sie gezielt diskreditierende Informationen lancieren.“

Machthaber sind nur selten bereit, ihren Posten freiwillig zu räumen. Hartmut Mehdorn etwa trotzte den Rücktrittsforderungen lange. Auch Clemens Börsig, Chef des Aufsichtsrates der Deutschen Bank, scheint nicht an einen Rückzug zu denken, obwohl er als angezählt gilt.

„Macht“, so formulierte treffend der irische Schriftsteller Oscar Wilde, „ist die einzige Lust, derer man nicht müde wird.“

Kritik von außen wird abgewehrt

Doch Macht macht kurzsichtig. Studien belegen: Je einflussreicher jemand ist, umso eher schreibt er sich Erfolge seiner Organisation selbst zu und schiebt Misserfolge anderen in die Schuhe. Und übersieht so den Zeitpunkt, zu dem er noch würdevoll abtreten könnte. Beispiel: Erwin Müller, der auch mit 76 Jahren die Leitung seines Drogerie-Imperiums nicht abgeben will. Manch ein Familienunternehmer riskiert so gar die Zukunft seines Unternehmens.

Zumal es ihnen häufig an Ratgebern fehlt, die Warnsignale einordnen: „Manager an der Spitze neigen dazu, um sich ein Team aufzubauen, das sie permanent bestärkt“, stellt die Berliner Managementberaterin Ulrike Wolff fest, die zahlreiche Vorstände großer Unternehmen coacht.

Folge: Kritik von außen werde oft ignoriert oder gemeinsam abgewehrt.

Oder schlicht verschwiegen. Denn wie schon bei Kassandra leben die Überbringer schlechter Nachrichten gefährlich – erst recht, wenn sie Untergebene sind.

Klaus Zumwinkel und Jürgen Schrempp (von links) Quelle: Torsten Wolber

„Man hört natürlich gerne, wenn Leute einem recht geben, und empfindet alles andere schnell als Störung“, gibt der frühere sächsische Ministerpräsident Georg Milbradt zu. Die Fähigkeit, Kritik zu ertragen, nehme mit dem eigenen Aufstieg ab, hat er beobachtet. Das sei Teil der „Déformation professionnelle“, der beruflichen Entstellung, die Spitzenämter mit sich bringen.

Er habe das rechtzeitig erkannt, sagt Milbradt über Milbradt, und sich „gezielt Ratgeber gesucht, die mir im kleinen Kreis offen Widerworte geben“. Vielleicht ist ihm 2008 auch deswegen ein halbwegs geordneter Rückzug ohne große Grabenkämpfe gelungen, als seine Unterstützung in Partei und Landtag bröckelte. Wobei die Frage offen bleibt, wie es trotz der Warner überhaupt so weit kommen konnte.

Harte Landung

Wem der Absprung zur rechten Zeit nicht gelingt, der erlebt dagegen eine harte Landung. Viele, die sich lange im Rampenlicht gesonnt haben und dann rüde von der Bühne geschubst wurden, meiden danach das Publikum. So waren für diesen Artikel weder der frühere Daimler-Chef Jürgen Schrempp noch Ex-VW-Boss Bernd Pischetsrieder, der als Manager für „Sonderaufgaben“ weiterhin von VW bezahlt wird, oder der frühere HRE-Vorstandsvorsitzende Funke zu sprechen.

Werner Marnette fällt der Machtverlust schwer

Immerhin: Ein paar Manager aus der Riege der Entmachteten waren bereit, sich hinter vorgehaltener Hand und unter Zusicherung absoluter Anonymität zu äußern – etwa in der konspirativ anmutenden Geborgenheit einer Frankfurter Nobelbar, von wo die Chefetagen der Banktürme wie weit entfernte Galaxien erscheinen.

Hier, wo gedämpftes Licht die Silhouetten verwischt und schwere Ledersessel jedes Wort verschlucken, bevor es an den Nachbartisch dringt, sitzt ein Manager, der nicht viel sagen möchte und doch lange von „seinem“ Unternehmen erzählt, das ihn beschäftigt hat, bis ihm ein Machtkampf einen Strich durch die Rechnung machte. Noch immer liest er akribisch die Tageszeitungen, kommentiert Berichte über den Ex-Arbeitgeber in der „Wir“-Form und stellt Prognosen auf, obwohl das Unternehmen ihn dazu gar nicht mehr fragt.

Diese Phase kann sich lange hinziehen, wenn eine neue, ausfüllende Aufgabe ausbleibt. In vielen Fällen kommt sie nie, weiß Stefan Fischhuber, der als Partner bei der Personalberatung Heidrick & Struggles zahlreiche Manager-Lebensläufe kennt: „Wer mit Mitte 50 einen Vorstand verlässt, hat es oft schwer, noch einen neuen Job zu finden“, sagt der Experte. „Das ist besonders bitter, weil viele dann noch voll im Saft stehen und für eine Aufgabe brennen.“

Wer so ausgebremst wurde, fällt erst recht in ein Loch. „Wie am Ende einer Beziehung verspüren die Betroffenen Wut, Trauer, Angst und Sehnsucht zugleich“, sagt Felicitas von Elverfeldt, die in Frankfurt Manager und Führungskräfte coacht. „Der Super-GAU ist es, wenn einen dann auch noch die Partnerin verlässt – etwa, weil die mit der neuen Situation überfordert ist.“

Entlassung ist oft ein gefühltes Todesurteil

Eine „Entlastungsdepression“ ist dann nicht unwahrscheinlich. Das bestätigt der Politiker-Biograf Langguth: Er kenne Parteifunktionäre, die nach ihrem Rücktritt regelrecht zusammengebrochen seien.

Und umgekehrt? Gibt es jemanden, der den Machtverlust gut weggesteckt hat?

Langguth zögert. Nein, da falle ihm niemand ein.

In extremen Fällen fühlt sich die Demission an wie ein Todesurteil. „In Ihrer Lage bringen sich viele um“, bekam etwa der Unternehmer Udo Petershagen (Name geändert), der einst ein Telekommunikatios Unternehmen gründete, von einem Insolvenzverwalter zu hören. Zuvor hatte Petershagen einen Machtkampf an der Firmenspitze verloren und Konkurs angemeldet. Danach musste er zusehen, wie sein Unternehmen mit 75 Mitarbeitern in die Hände seiner Wettbewerber fiel.

Abfindungen erleichtern den Abschied

Nach einer Wut- und Kampfphase durchlebte Petershagen, wie er sagt, auch noch eine „Sinnlosigkeitsphase“, in der ihm neben Unternehmen, Vermögen und Einfluss auch Frau, Kinder und Ziele abhanden kamen. Nur langsam habe er sich berappeln können, indem er sich mit kleineren Erfolgen begnügte.

So schlimm trifft es allerdings die wenigsten. Abfindungen und Pensionen versüßen den meisten den vorzeitigen Abschied.

Und doch rächt sich dann, dass sie sich meist sehr mit ihrer Rolle identifiziert und sogar ihr Privatleben daran ausgerichtet haben. So hat Beraterin Wolff aus Berlin beobachtet: „Manche identifizieren sich so sehr mit ihrer beruflichen Rolle, dass sie sich immer mehr von sich selbst entfernen.“ Ein Prozess, den die Expertin als „Über-Anpassung“ umschreibt, der Auswirkungen bis tief in die Privatsphäre habe. „Sukzessive verändert sich das bevorzugte soziale Umfeld oder die Art der Freizeitgestaltung. Manchmal zerbrechen darüber langjährige Beziehungen.“

Um nach dem Sturz wieder auf die Beine zu kommen, sollte man das eigene Leben auf mehreren Säulen aufbauen, raten Experten. „Man muss sich klar darüber sein, dass die Macht als Manager nur eine geliehene ist“, sagt etwa Felicitas von Elverfeldt.

Zur Absicherung gehört nicht nur, Verbandsposten oder Aufsichtsratsmandate einzuheimsen, sondern auch, Gegenwelten zu erhalten. Nach diesem Maßstab ist die Geburtstagsfeier eines alten Kumpels ein guter Zeitvertreib – auch wenn beim Weltwirtschaftsforum in Davos zeitgleich die exklusiveren Kontakte entstehen könnten.

Nicht minder wichtig ist es, die eigenen Hobbys und Talente zu pflegen. Wem das gelingt, der kann sich nach dem Rücktritt so mitunter einen zweiten Namen machen.

Bestes Beispiel: Werner Seifert. Der frühere Chef der Deutschen Börse spielt Piano und Hammondorgel und genießt es, mit einer Jazzband international Konzerte zu geben. Oder die einstige Bankmanagerin Christine Novakovic.

Aus der Niederlage lernen

Ob ein Neuanfang gelingt, ist allerdings typabhängig, hat die Beraterin Ulrike Wolff festgestellt. Manch einer sieht sich als Opfer einer Kampagne: „Es gab eine Agenda, mich wegzukriegen“, schimpfte etwa Ex-Bahn-Chef Mehdorn, „und das ist gelungen.“

Andere steigern sich in Schuldgefühle hinein. Und manche nehmen sofort wieder Anlauf, als sei nichts gewesen – und riskieren die nächste blutige Nase.

Vor solch blindem Aktionismus warnen Experten: Wer hektisch seine Kontaktliste abtelefoniert, wird so schnell keine neue Rolle bekommen, ist Personalberater Fischhuber sicher. Klüger ist da schon die Variante, die Heinrich v. Pierer gewählt hat, der gezielt jene Projekte auswählt, für die er sich begeistern kann.

Bevor man Referenzen einholt und Personalberater konsultiert, sollte man sich Zeit nehmen, aus der Niederlage zu lernen. So wie der geschasste Bayern-Trainer Jürgen Klinsmann, der in der „Bild“ ankündigte: „Ich werde erst einmal die Zeit bei den Bayern aufarbeiten. Gerade dann, wenn die Dinge nicht optimal gelaufen sind, kann man sehr viel daraus lernen, beruflich wie menschlich.“

Rechtzeitig den Absprung schaffen

Natürlich gibt es auch jene Menschen, die den Machtverlust gar nicht als Niederlage empfinden müssen – einfach, weil sie ihn selbst geplant und rechtzeitig neue Einflussbereiche erschlossen haben. Menschen wie Henning Kagermann.

Seit 2003 war er alleiniger Sprecher des Vorstands bei SAP, Ende Mai verließ er den Softwarekonzern plangemäß. Als Präsident von Acatech, der Deutschen Akademie der Technikwissenschaften, berät der 61-Jährige seitdem die Bundeskanzlerin.

Dass er bei SAP nichts mehr zu sagen hat, lässt ihn kalt: „Wehmut entsteht unter zwei Voraussetzungen: Entweder du glaubst, du hättest etwas verpasst und müsstest das jetzt nachholen. Oder du glaubst, das Leben kann dir nichts mehr geben“, sagt Kagermann. Um dann zufrieden zu ergänzen: „Beides trifft bei mir nicht zu.“

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