Arbeitsform der Zukunft: So führen Sie virtuelle Teams

Ein Kollege sitzt in Shanghai, drei in Washington, zwei in Frankfurt und einer in Oslo. Für Führungskräfte sind derartige Teamkonstellationen eine große Herausforderung - und eine große Chance.

Erfolgsfaktoren für die Führung in digitalen Unternehmen

Anforderungen der Industrie 4.0

Die Digitalisierung verändert Unternehmen. Entsprechend wollte das Bundesministerium für Bildung und Forschung wissen, was die Unternehmen derzeit umtreibt und wie sich der Wandel gestalten lässt. Martina Frost, Expertin des Instituts für angewandte Arbeitswissenschaft e. V. (ifaa) befragte deshalb Fach- und Führungskräfte aus der Metall- und Elektroindustrie. Sie analysierte, welche Auswirkungen der Einsatz der neuen digitalen Technologien auf die Führung und die Organisation eines Unternehmens hat.

Kurz gesagt: Veränderung braucht eine starke Geschäftsführung und eine versuchsfreudige, fehlertolerante Unternehmenskultur.

Als Erfolgsfaktoren für die Einführung der Technologien nannten die befragten Personen vor allem die folgenden Aspekte:

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Definition der Ziele

Die Interviews zeigen, dass bei erfolgreich digitalisierten Unternehmen, die Geschäftsführung klar hinter der Einführung der Technologien stand. Bevor jedoch nur ein Cent in neue Technologien investiert wurde, gab es eine ganz klare Digitalstrategie, die von den klassischen Unternehmenszielen abgeleitet wurde beziehungsweise sich daran orientierte. Es wurde also immer erst gefragt: "Was wollen wir?" bevor die Frage: "Wie erreichen wir das?" beantwortet wurde.

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Verantwortung der Führung

Die größten Veränderungen ergeben sich in erster Linie nicht für die Mitarbeiter, sondern für Führungsaufgaben und Führungsverhalten: Statt in Silos müssen die Chefs von morgen bereichsübergreifend und ganzheitlich denken. Sie sollen schnell Entscheidungen treffen - am besten, in dem sie die in Echtzeit zur Verfügung stehenden Daten als Basis nutzen. Die erfolgreich digitalisierten Unternehmen hatten durch die Bank weg Führungskräfte, die hinter den Veränderungen standen und bereit waren, Verantwortung an ihre Mitarbeiter abzugeben. Dafür braucht es vor allem Vertrauen in die Mitarbeiter.

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Kommunikation

"Digitalisierung erfordert vor allem Veränderung in der Kommunikation und Veränderung bei den Kompetenzen von Führungskräften", sagt Martina Frost, Expertin des ifaa. Besonders im Vordergrund steht dabei eine veränderte Kommunikation: beispielsweise mehr digitale Besprechungen und dafür weniger Geschäftsreisen zu den Kollegen am anderen Ende der Welt.

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Disziplin und Lernbereitschaft

Es herrschte meist eine auf Vertrauen basierende sowie „versuchsfreudige und fehlertolerante“ Unternehmenskultur: Wo Neues ausprobiert wird, darf auch mal etwas schief gehen. Allerdings wurde von den Interview-Partnern die Vertrautheit der Mitarbeiter mit der Technik als wichtig beschrieben. Die Mitarbeiter mussten in der Lage sein, beispielsweise eine Maschine durch Software zu steuern und die vom System oder der Software vorgegebenen Daten richtig zu verwenden. Beides erfordert die Lernbereitschaft und den Veränderungswillen der Mitarbeiter. Denn ohne die funktioniert letztlich nichts.

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Die Grenzen der Arbeit und andere Beschränkungen haben sich aufgelöst. Unternehmen und Verbraucher denken global, und die besten Leute aus allen Teilen der Erde können für die besten Unternehmen der Welt tätig sein. Mehr als 80 Prozent der Beschäftigten arbeiten schon heute regelmäßig mit Menschen zusammen, die sich an einem anderen Ort, in einer anderen Stadt oder auf der anderen Seite der Erde befinden, wie eine Studie von Forrester Research ergab.

Expertenteams bilden sich, um ein Projekt auf die Beine zu stellen und trennen sich dann wieder, bis sie sich in anderer Konstellation neuen Inhalten widmen. Dieses „grenzenlose“ Arbeiten ist keinesfalls nur eine Begleiterscheinung der Globalisierung und Digitalisierung, mit der man sich irgendwie arrangieren muss. Sie ist die Arbeitsform der Zukunft und eine Riesenchance für Unternehmen.

Herausforderungen des „grenzenlosen“ Arbeitens

Gleichwohl stellt es besondere Herausforderungen an die Führung: Wo Teams nicht mehr nur an einem Ort miteinander kooperieren, sind andere Techniken gefragt, um erfolgreiches Arbeiten zu ermöglichen sowie Motivation und Leistungsfähigkeit hoch zu halten. Im Unterschied zur herkömmlichen Arbeitsweise am immer gleichen Ort, mit den immer gleichen Menschen, bietet die Arbeit in virtuellen Teams nur begrenzte Möglichkeiten des direkten Austauschs und der Interaktion. Auch formale Autorität spielt hier eine untergeordnete Rolle.

Zum Autor

Peter Ivanov

Peter Ivanov ist Experte für virtuelle Teams, Keynote-Speaker, Executive Coach und Autor. Er hat virtuelle Teams mit teils mehr als 100 Mitarbeitern geleitet, die sich auf Europa, Zentralasien, den Nahen Osten und Afrika verteilten. Das von ihm entwickelte Management System „Virtual Power Teams“ wurde mehrfach mit Corporate Awards ausgezeichnet.

Die Teammitglieder bekommen sich bis auf Videocalls kaum zu Gesicht, fühlen sich häufig isoliert, missverstanden oder gar frustriert. Auch die altersbezogene und kulturelle Vielfalt kann zu einem Problem werden: Wir leben in einer Zeit, in der zum ersten Mal vier Generationen miteinander zusammenarbeiten werden: Die Babyboomer, die Generationen X, Y und Z.

Hinzu kommt die hohe kulturelle Diversität. Nach meiner Erfahrung als Manager virtueller Teams gibt es in Gruppen von zehn Mitarbeitern nicht selten sechs bis acht verschiedene Ethnien. Dieser Mix aus Alter und Kultur birgt auch immer jede Menge Konfliktpotenzial, führt zu hoher Fluktuation und macht es für Führungskräfte schwer, Talente dauerhaft zu halten.

Und schließlich führt die „flachere“ Welt, die Globalisierung und die Erschließung neuer Märkte dazu, dass Lieferketten komplexer werden. Unternehmen beziehen notwendige Komponenten und Dienstleistungen von unterschiedlichen Standorten der Welt. Mehr Partner im Supply-Chain-Netzwerk, mehr Produkte, Varianten, Veränderungen führen damit auch zu mehr Komplexität. Für multinationale Konzerne stellt dieses hohe Maß an Outsourcing die Herausforderung dar, Partner und Lieferanten in ein funktionierendes Ökosystem zu integrieren. Für KMUs ergibt sich daraus eine erhöhte Nachfrage an flexibler Arbeitskraft.