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Digitalisierung Was Unternehmen von Start-ups lernen können

Nassforsche Start-ups treiben etablierte Betriebe vor sich her und setzen mit ihren Ideen außer Kraft, was bisher als Gesetz galt. Und die bedrohten Traditionsunternehmen verkaufen weiter Revolutiönchen als Revolution.

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Revolutionäre Schübe in stabilen Märkten existieren schon immer. Mit der Digitalisierung allerdings ist die Fortschrittsgeschwindigkeit derart gestiegen, dass Traditionsunternehmen mit ihren trägen Prozessapparaten leicht den Anschluss verlieren. Viele reagieren darauf mit einem „Das haben wir immer so gemacht“. Salopp gesagt, gehen sie mit einem Messer bewaffnet zu einer Schießerei, die sie nicht gewinnen können.

Digital Natives und Digital Naives

In diesem Kampf ist allerdings nicht alles ein Start-up, was den Namen trägt. Ein Neubäcker, der von besseren Brötchen träumt, ist „nur“ ein Existenzgründer, der mit gängigen Ressourcen die üblichen Produkte auf den Markt bringt. Er mag eine Gefahr für den Kollegen um die Ecke sein – eine Bedrohung des Geschäftsmodells von Großbäckereien stellt er kaum dar. Für ein echtes Start-up fehlen ihm die Innovationspower und ein skalierbares Geschäftsmodell.

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„Echte“ Start-ups mit genau dieser Energie verfügen über großes Gespür für Trends und menschliche Bedürfnisse. Mit einer feinen Nase für Chancen und Risiken neuer Technologien bringen sie Lösungen an den Start, die ältere Unternehmen nur schwer denken können. Sie konzipieren nicht nur out of the box, sie handeln auch nonkonformistisch. Als „digital natives“ kaufen sie den „digital naives“ den Schneid ab, weil sie schneller, innovativer und flexibler sind. Dazu gestalten sie die Verhältnisse im und außerhalb des Unternehmens so, wie es das beste Ergebnis verspricht.

Traditionelle Unternehmen verkaufen Revolutiönchen als Revolutionen

Dieses „Ergebnis“ ist immer das Produkt, das der Kunde braucht. Es ist erstaunlich, dass gerade dieser Kundenfokus der große Vorteil junger Unternehmen ist. Sollten doch die „Alten“ ihre Käufer am besten kennen. Doch bei denen sind die Kundenerwartung und das Angebot zu einer fast perfekten Schnittmenge verschmolzen. Sie optimieren zwar jedes Jahr ihre Produktlinien. Dabei bedienen sie die Erwartung der Kunden allerdings nur so weit, wie es ihre Finanzen, Prozesse und Strukturen erlauben. Der Kunde selbst ist daran gewöhnt und freut sich, wenn ihm das Marketing wieder einen Revolutiönchen als Revolution verkauft.

Zur Person

Er weiß ja nicht, was wirklich möglich wäre, weil er die gelegentlichen Innovationshüpfer für Quantensprünge hält. Wenn dann ein geniales Start-up den Markt mit wirklich neuen Ideen aufmischt, sind Kunde und Unternehmen zugleich perplex. Nur kann der Käufer begeistert zum Neuen greifen – oder sich über den bisherigen Partner ärgern, weil der bei altem Wein in neuen Schläuchen auf Kündigungsfristen pocht.

Natürlich haben es die neuen Player einfacher, weil sie nicht mit verwachsenen Strukturen an den Start gehen, die kaum einen schnellen Change zulassen. Sie können es sich erlauben, überzeugende Lösungen nicht an vorhandene Bordmittel zu knüpfen. Sie setzen kein Kundenbedürfnis voraus, sondern analysieren, was der Abnehmer wirklich braucht, bevor sie die nötigen Ressourcen besorgen. Ein „Dafür gibt es kein Budget“ gilt erst dann, wenn alle Finanzierungsvarianten ausgeschöpft sind. Dass aktuelle Rahmenbedingungen für den Entwicklungssprung nicht ausreichen, führt nicht zu weniger Features oder minderer Qualität. Was fehlt, wird angeschafft oder neu organisiert.

Traditionell arbeitende Betriebe können daraus vor allem eines lernen: Selbstorganisierende Strukturen sind innovativer als Hierarchien, in denen alte Verdienste und Networking wichtiger sind als Talente im aktuellen Projekt. In einem eher informellen, sozial geprägten Umgang werden die Rollen nach dem möglichen Beitrag der Mitarbeiter vergeben.

Optimistische Vertrauenskultur ersetzt das Command & Control alter Schule. Dennoch sind Start-ups kein basisdemokratisches und hierarchiebefreites Idyll. Wer die Entscheidungshoheit innehat, zeigt sich, sobald es um Finanzen geht und wenn die Idee verwässert zu werden droht.

Der Kundenwunsch bestimmt

Die Basis disruptiver Durchbrüche liefert ein progressiver Fokus, der den Kunden zum heimlichen CEO macht. Dafür kann auf teure Marktforschung verzichtet werden, die lediglich Standardfragen in Massendaten wandelt und so den „perfekten“ Durchschnittskunden erzeugt. Mit Design Thinking und Touchpoint-Analysen ermitteln die Jungen, wie die ungefilterten Wünsche für ein tolles Produkt und ein starkes Kauferlebnis aussehen. Anhand der Antworten entwerfen sie viele „Personas“ – Modellkunden mit konkreten Lebensgeschichten und sogar eigenen Namen. Statt Durchschnitt mit Durchschnitt zu bedienen, bieten neuartige Ideen echten Nutzen für viele Kundentypen. Anschließend erlaubt das Business Model Canvas, das Geschäftsmodell in der digitalen Welt stark zu entwickeln.

Mut ist eine weitere Qualität der Start-up-Welt. Statt lange Perfektion zu planen, bevor man durchstartet, legen neue Gründer sofort los. Schnell wird der erste Prototyp an der Reibefläche der Realität nach und nach zur Reife gebracht. Mutige Marktforschung bringt bereits einen Flyer unters Volk, bevor das Produkt überhaupt existiert. Aus der Reaktion darauf ergeben sich wertvolle Hinweise, die in die Entwicklung einfließen.

Neue Finanzierungsformen und digitales Know-how stellen weitere Treiber zur Verfügung. Wo Banken zuerst einen Businessplan mit schwierig zu ermittelnden Zahlen verlangen, setzt die neue Welt auf Tools, die eine Geschäftsidee designen, ohne die Finanzierbarkeit aus dem Blick zu verlieren. So liefert das Business Model Canvas einen strukturierten Rahmen, um Geistesblitze in Lösungen zu verwandeln. Der in Deutschland von der KfW und vielen Sparkassen propagierte Smartbusinessplan erlaubt es, das Geschäftsmodell zunächst in einer Business Canvas zu entwickeln und kritisch zu prüfen. Schließlich wird es per Knopfdruck in den Businessplan überführt, wodurch das Ergebnis zugleich ausgereift und finanzierbar ist.

Gegen diese Gründerpower anzukommen, ist für ältere Unternehmen schwierig. Doch auch in der neuen Welt ist nicht alles so glänzend, wie es gefeiert wird. Manches Start-up, das heute gehypt wird, scheitert, weil ihm wichtige Qualitäten der alten Welt fehlen oder weil es sie ignoriert – so etwa im Vertrieb. Die Liebe zur Idee kollidiert damit, geschäftliche Prozesse sauber umzusetzen. Nicht alles Hochgejubelte ist geeignet, kritiklos per Copy & Paste adaptiert zu werden.

Kooperation statt Kopieren

Traditionsunternehmen in einem großen Change radikal umzubauen, ist oft illusorisch, während der Zukauf einer hippen Ideenschmiede auf organisationssoziologische Hürden trifft. Kaum hat der Accelerator, wie es neudeutsch heißt, das Start-up geschluckt, beginnt der träge Apparat, die Dynamik des schnelleren aufzuzehren. Wer sein Schnellboot von einem Dampfer schleppen lässt, kann nie schneller als der Dampfer sein. Am Ende leiden beide: Der Geschluckte, weil er seine Stärken und Ideale verliert und der, der es gekauft hat, weil außer Spesen nur kurze Zeit etwas gewesen ist.

Klüger als das darwinistische Spiel vom Fressen und gefressen werden sind Kooperationen, von denen beide profitieren. Die in großen Unternehmen so schädlichen Kopfmonopole, die ihr Wissen in Experten- und Abteilungssilos teuer vermarkten, ersetzen Start-ups durch die sogenannte „Coopetition“. Man konkurriert sportlich darin, den größeren und schnelleren Erfolgsbeitrag zu leisten, kooperiert aber im Hinblick auf das Ganze und würdigt die Erfolge anderer.

Diese Coopetition funktioniert auch im Außenverhältnis. Sie ist die Basis einer Plattformökonomie, in der ein Plattformanbieter als Infrastrukturgeber nur so gut sein kann, wie die von anderen erstellten, wirtschaftlich selbständigen und konkurrierenden Contents und Dienste. Nur gemeinsam kann das System den Kunden begeistern. Größere Unternehmen greifen Start-ups mit Wissen und tätiger Unterstützung unter die Arme und profitieren von deren Innovationspower für ihre Produkte.

Am Ende zählt immer der Kunde

Schaut man genau hin, ist Coopetition trotz des neuen Namens inhaltlich keine Neuerfindung. Viele mittelständische Innovationscluster oder Joint Ventures handeln längst so. Wettbewerber tun sich für einzelne Projekte zusammen, schätzen sich, befruchten sich, weil Spezialisierung und kleine Einheiten wendiger und fokussierter sind. Für den Mittelstand und Konzerne kommt es hier darauf an, sich vom Hype um Start-ups, Acceleratoren und Inkubatoren nicht verrückt machen zu lassen.

Besser ist es, erst einmal durchzuatmen, einen Schritt zurückzutreten und dann in Ruhe zu überlegen, welche Organisationsformen und Kooperationssysteme für welche Zwecke am besten funktionieren. Was bereits vor zehn und mehr Jahren unter anderen Begrifflichkeiten scheiterte – wie etwa die hierarchiefreie Organisation – muss man sich heute nicht neu verkaufen lassen. Aus alten Erfahrungen kluge Schlüsse zu ziehen, wird auch in neuen Kontexten nicht falsch. Am Ende kommt es doch immer darauf an, dass der Kunde ein neues Produkt begeistert kauft. Und das ist für die Platzhirsche genauso essenziell wie für die Gipfelstürmer.

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