Egal, ob sie in Zeitschriften schmökern, Kongresse besuchen oder den Worten ihrer Chefs lauschen: Stets wird Führungskräften das Gefühl vermittelt, dass in ihren Unternehmen kein Stein auf dem anderen bleiben darf. „Und was wird dann aus mir?“ Das fragt sich insgeheim so manche Führungskraft. Denn im Zusammenhang mit der Diskussion über digitale Transformation, Agilität und Industrie 4.0 wird immer wieder die Frage laut, ob Führung überhaupt noch gefragt ist. Die Zukunft scheint vielmehr sich selbst steuernden Teams zu gehören, die sich bedarfs- und situationsabhängig neu formieren.
Führung wird immer wichtiger
Zweifellos, die meisten Unternehmen werden sich in den kommenden Jahren stark verändern. Neben ihren Strukturen und den Arbeitsbeziehungen in ihnen werden sich oft auch ihre Geschäftsmodelle wandeln. Doch eines wird sich nicht verändern: der Mitarbeiter. Er wird sich weiterhin Halt und Orientierung wünschen – gerade wenn im Unternehmen selbst und in dessen Umfeld scheinbar alles im Fluss ist.
Zur Person
Barbara Liebermeister ist Wirtschaftswissenschaftlerin und Managementberaterin und leitet das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ). Das IFIDZ unterstützt Unternehmen dabei, ihren Mitarbeitern die Kompetenzen zu vermitteln, die sie im digitalen Zeitalter brauchen. Ende März erscheint Liebermeisters neues Buch „Digital ist egal: Mensch bleibt Mensch – Führung entscheidet“.
Letztlich können ihm nur Führungskräfte diesen Halt geben. Deshalb wird Führung in den Unternehmen in Zukunft immer wichtiger werden – gerade weil es im Unternehmenskontext nichts mehr gibt, worauf man als Mitarbeiter bauen und vertrauen kann.
Das bedeutet aber auch, dass sich die Art zu führen, im digitalen Zeitalter radikal wandeln muss. Denn:
Die für den Unternehmenserfolg relevanten Leistungen werden immer weniger in einzelnen Bereichen, sondern zunehmend von bereichs- und oft sogar unternehmensübergreifenden Teams erbracht. Für die Führungskräfte bedeutet dies: Sie haben immer seltener einen unmittelbaren Zugriff auf ihre Mitarbeiter. Sie müssen diese zunehmend loslassen beziehungsweise an der langen Leine führen und auf ihre Loyalität, Integrität und Kompetenz vertrauen.
Die für die (firmeninternen) Kunden erbrachten Lösungen setzen immer mehr Spezialwissen voraus, das die Führungskräfte selbst nicht haben. Für die Führungskräfte bedeutet dies: Sie haben immer seltener einen Wissens- und Erfahrungsvorsprung vor ihren Mitarbeitern. Und sie sind beim Erbringen der gewünschten Leistung sozusagen existenziell auf die Kompetenz ihrer Mitarbeiter angewiesen und müssen die Spezialisten in ihre Teams integrieren können.
Die von den Unternehmen erarbeiteten Strategien, Planungen usw. haben eine immer kürzere Gültigkeitsdauer. Sie stehen sozusagen permanent auf dem Prüfstand. Für die Führungskräfte bedeutet dies: Sie können die Arbeit und Zusammenarbeit immer weniger langfristig planen; sie müssen sozusagen „auf Sicht“ fahren und im Dialog mit ihren Mitarbeitern die Arbeit stets neu justieren.
Die Führungskräfte und ihre Bereiche stehen immer häufiger vor neuen Herausforderungen, für die sie noch keine Lösung haben. Für die Führungskräfte bedeutet dies: Sie können ihren Mitarbeitern immer seltener sagen, „Tue dies oder tue das, dann haben wir Erfolg“. Sie müssen vielmehr mit ihren Mitarbeitern immer häufiger sozusagen kleine Versuchsballons starten, was könnte die richtige Lösung sein, und dann im Prozess ermitteln, was zielführend ist.
Führungskräfte müssen „Marken“ werden
Mit Anweisungen nach dem klassischen Befehl- und Gehorsam-Prinzip kommen Manager hier nicht weiter. Genauso wenig hilft es, sich als die fachlichen Alles-besser-Wisser zu profilieren. Der einzig mögliche Lösungsweg in einem solchen Umfeld ist: Die Führungskräfte müssen sich zu echten Leadern entwickeln, also Persönlichkeitsmarken, denen die Mitarbeiter vertrauen. Das klingt abstrakt, doch hat konkrete Auswirkungen für das Selbstverständnis und Verhalten von Führungskräften.
