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Mitarbeiter-Motivation Vier Regeln für mehr Lust auf Neues

Sie wollen Ihre Mitarbeiter für Veränderungen begeistern? Das ist gar nicht so kompliziert, wie es vielleicht klingt. Mit vier klaren Regeln können Führungskräfte ihren Mitarbeitern Lust auf Neuerungen machen.

Schampus, Luftballons, Feierlaune: Nichts deutete in der Firmenzentrale von Encyclopædia Britannica auf einen schmerzhaften Abschied hin – obwohl Verlagschef Jorge Cauz an diesem Märztag im Jahr 2012 das Aus einer Ikone verkündete. 1768 war die Enzyklopädie erstmals erschienen. Im selben Jahr, als James Cook seine erste Expedition startete, der fünfte Krieg zwischen Russland und dem Osmanischen Reich losbrach und Genua die Insel Korsika an Frankreich verkaufte.

Ein Vierteljahrtausend später endete die Ära des weltberühmten Wälzers. Wehmut oder Trauer unter den Mitarbeitern? Fehlanzeige. Aber nicht, weil die Belegschaft nicht zu Emotionen fähig war – sondern weil ihr Verstand es besser wusste. „Zu diesem Zeitpunkt musste niemand mehr überzeugt werden“, sagt Britannica-Chef Cauz. „Das hatten wir über Jahre zuvor getan.“ Veränderung sei kein punktuelles Ereignis, sondern ein langwieriger Prozess, dasselbe gelte für die Motivation von Mitarbeitern.

Und deren Arbeit hat sich radikal verändert. Statt von Tür zu Tür zu gehen und Lexika zu verkaufen, bietet Encyclopædia Britannica mittlerweile digitale Lerninhalte für Schulen und Privatpersonen an. „Natürlich waren einige Mitarbeiter am Anfang skeptisch“, sagt Cauz. „Aber die Vorteile, die wir online haben würden, waren offensichtlich. Und wir haben sie beharrlich vermittelt.“ Zum Beispiel in den sogenannten Town Hall Meetings. Diese regelmäßigen Zusammenkünfte in der Chicagoer Konzernzentrale dienen bei Encyclopædia Britannica bis heute zum gegenseitigen Austausch. Das Management präsentiert die neuesten Entwicklungen vor der Belegschaft, die Mitarbeiter können ihre Fragen und Anregungen loswerden.

Management der Zukunft

Doch nicht nur Cauz’ Kommunikationstalent, sondern auch nicht aufzuhaltende Entwicklungen halfen ihm bei der Überzeugungsarbeit.

Neue Konkurrenten wie Microsofts kostenlose CD-ROM Encarta oder später Wikipedia verdeutlichten, wie absehbar das Ende des bisherigen Geschäftsmodells war. An den historischen Wälzern festzuhalten hätte den sicheren Untergang bedeutet, so Cauz’ Argumentation.

Übertriebener Pessimismus? Vielleicht. Aber ganz ohne gelegentliche Hiobsbotschaften geht es nicht. Große Veränderungen stoßen naturgemäß auf große Widerstände. „Chefs sehen sich manchmal in der Situation, Abwehrhaltungen nur durch Drohungen aufbrechen zu können“, sagt Guido Friebel, Professor für Personalwirtschaft an der Goethe-Universität Frankfurt.

Tatsächlich sind Menschen häufig erst bereit, etwas zu ändern, wenn ihnen die Bedrohung in drastischer Weise vor Augen geführt wird. Wenn etwa der Partner die Scheidung einreicht oder der Chef die Pleite des Unternehmens prognostiziert.

Die meisten haben es nun mal nicht so mit Veränderungen. „Der Mensch ist ein Gewohnheitstier“, sagt Friebel. „Jede Veränderung strengt ihn an.“ Egal, ob er neue Aufgaben übernehmen oder mit anderen Kollegen zusammenarbeiten muss. Friebel: „Kaum jemand kommt gerne aus seiner Komfortzone.“ Aber genau das ist eine Kernkompetenz im Zeitalter der Disruption. Wer sich nicht verändert, der wird verändert – und schlimmstenfalls überflüssig.

Wandel unerwünscht

Doch jene tief greifenden Veränderungen, die alte Geschäftsmodelle obsolet machen und neue entstehen lassen, die alte Produkte ersetzen und neue hervorbringen, kann die oberste Führungsebene nicht allein bewältigen. Jeder Vorstand braucht zumindest eine Kernmannschaft, die den Wandel mitträgt und bestenfalls sogar vorantreibt.

Dass das nicht selbstverständlich ist, zeigt eine aktuelle Studie der Innovation Alliance, eines Verbunds aus zwölf IT-Unternehmen unter der Führung des US-Unternehmens Cisco. 500 Führungskräfte aus dem Mittelstand beantworteten Fragen zur Digitalisierung. Etwa jede dritte gab an, regelmäßig gegen interne Widerstände ankämpfen zu müssen. Und als die Commerzbank im Jahr 2016 4000 Geschäftsführer mittelständischer Unternehmen befragte, gingen 56 Prozent davon aus, dass ihre Belegschaft den Status quo am liebsten behalten wollte. Veränderung? Gerne – solange sich für mich nichts ändert.

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