Das war kein leichter Weg, räumt Mois ein. Zweieinhalb Jahre habe die Umstellung gedauert, bis alles einigermaßen rund lief.
„Der Prozess hat weh getan, es gab viel Ärger, oft Unverständnis und wir haben darüber die Hälfte unserer Mitarbeiter verloren“, bestätigt Mois. Stunden seien mit der Diskussion darüber ins Land gegangen, wer wann welches Post-it an die Wand kleben und was dazu sagen darf. Mittlerweile dauert ein Ideenfindungsprozess mit zehn Menschen noch gut neun Minuten. Das Resultat ist eine fertige to-do-Liste mit zehn Punkten. In einem klassischen Meeting mit Agenda und angekündigtem Brainstorming ist nach neun Minuten gerade mal der Beamer an.
Trotzdem: Auch wenn sich heute keiner der 128 Mitarbeiter mehr vorstellen könnte, anders zu arbeiten, verlangt ein solcher Prozess von ihnen nicht nur ein Umdenken, sondern vor allem Verzicht. Das macht die Umstellung so schwierig.
Drei Arten agiler Arbeit
Arbeitsschritte werden in Phasen von zwei bis vier Wochen zerlegt und von einem kleinen Team bearbeitet. Der Scrum Master sorgt dafür, dass Regeln eingehalten werden. Ein Product Owner behält die Wünsche des Auftraggebers im Blick.
Ziel ist die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle oder Produkte. Die Methode orientiert sich an der Arbeit von Designern. Basis ist die These, dass Probleme besser gelöst werden, wenn Menschen aus verschiedenen Disziplinen zusammenarbeiten.
Die Philosophie geht auf den US-Softwareunternehmer Brian Robertson zurück. Holons sind selbstständige Einheiten aus Mitarbeitern, die sich mit anderen Holons zu einer Struktur zusammenschließen – der Holacracy. Statt einer Hierarchie gibt es Regeln in einer „Verfassung“, die Mitarbeiter versammeln Gleichgesinnte in „Zirkeln“, um „Spannungen“ zu klären, und besprechen den Fortschritt in „taktischen Sitzungen“. Bereits 50 Organisationen weltweit verwenden die Philosophie .
„Man gibt eine ganze Menge her und bekommt dafür unglaublich viel zurück. Aber am Anfang kann man nicht genau sagen, was man zurückbekommen wird“, sagt Mois. Worauf das Team verzichten muss, ist dagegen deutlich sichtbar:
- Niemand darf sein Wissen für sich behalten und sich damit zum unabkömmlichen Experten machen. Einmal am Tag bringt sich jedes Team auf den aktuellen Stand. Wer macht was, wo gibt es Probleme, was soll in den nächsten 24 Stunden passieren.
- Niemand darf sich in seiner Abteilung verschanzen. Ein Team besteht aus all jenen, die an einem Projekt arbeiten. Der Marketing-Experte sitzt neben dem Kundenbetreuer, der sitzt neben dem Entwickler und der neben dem Projektmanager. Abteilungen gibt es nicht.
- Niemand hält sein Gehalt geheim: Es gibt ein transparentes Gehaltsmodell, das sich aus der Rolle, der Erfahrung und der Betriebszugehörigkeit ergibt.
„Manche Menschen bestehen auf ihr Eckbüro, ihre Boni und ihren Dienstwagen und das sei ihnen unbenommen“, sagt Mois. Er verstehe das sogar. „Das ist sichtbare Wertschätzung.“ Bei Sipgate sei es deshalb heute vielleicht etwas anstrengender, gute Leistungen herauszustellen, es herrscht das Prinzip der intrinsischen Motivation.
Ohne Vertrauen geht es nicht
Dies zu begreifen und zu akzeptieren ist das, was die Arbeit mit agilen Methoden den Führungskräften abverlangt.
Dass es ohne Vertrauen nicht mehr geht, ist eine Erkenntnis, die sich in immer mehr Branchen durchsetzt, sagt die Unternehmensberaterin Sabine Lanius aus Frankfurt. Seit 1998 coacht sie Führungskräfte – auch aus sachorientierten und zahlengetriebenen Branchen und Industrien, wo jahrelang die Stechuhr das Vertrauen in die Zuverlässigkeit der Mitarbeiter ersetzte. „Sachorientierte Branchen haben sich genauso gewandelt, wie die Gesellschaft an sich“, sagt sie.
Das Thema Vertrauen sei salonfähig geworden. Führungskräfte nähmen das Thema ernst. „Natürlich gibt es auch heute noch die alten Haudegen, die das Thema belächeln, aber auch in ehr kopflastigen, technisch orientierten Unternehmen fragen immer mehr Führungskräfte nach, wie sie denn ihr Team am besten gestalten können.“
Trotzdem ist der Satz „Das würde bei uns nie funktionieren“, eine der häufigsten Reaktionen von Team- und Abteilungsleitern oder Vorständen, die sich mit der Arbeitsweise von Sipgate beschäftigen. Dienstfahrräder und regelmäßige Feedback-Runden, okay. Aber dass jeder jederzeit sein Kind mit zur Arbeit bringen darf? Oder den Hund? Und wer eine Kinderbetreuung vor Ort wünscht, bekommt die auch einfach so?
