Bei Sipgate sieht es so aus, wie sich immer mehr Menschen die Arbeitswelt der Zukunft vorstellen: Die Räume sind groß und hell, überall kleben Post-its, Menschen stehen in kleinen Gruppen zusammen und diskutieren. Wer das Unternehmen im Düsseldorfer Medienhafen betrifft, bekommt sofort Lust, sich einen Laptop zu schnappen und mitzuarbeiten. Es herrscht geschäftige, wuselige Start-up-Atmosphäre.
Abends finden in dem Gebäude in der Gladbacher Straße 74 Veranstaltungen wie die Düsseldorfer Start-up-Week oder Konzerte statt. Prominente wie Iron Maiden-Sänger Bruce Dickinson halten dort Vorträge über gute Unternehmensführung. Regelmäßig stehen selbst Vertreter von Dax-Konzernen bei Sipgate auf der Matte, um sich von deren Arbeitsmodell inspirieren zu lassen.
Das war allerdings nicht immer so, erzählt Gründer und CEO Tim Mois - Jeans, dunkelblauer Pullover, randlose Brille und blonde Wuschelfrisur. Die Organisationsstruktur, die er regelmäßig anderen Unternehmern und Managern präsentiert, hat ihn und seinen Mitgründer Thilo Salmon Schweiß, Tränen und jede Menge Mitarbeiter gekostet. Und doch war sie die einzige Rettung.
2004 gründeten Mois und Salmon den Internet-Telefonie-Anbieter quasi aus dem Studentenwohnheim heraus. Das junge Unternehmen machte sich die Liberalisierung des Telekommunikationsmarktes zu Nutze und bot virtuelle Telefonanlagen an, über die Privat- und Geschäftskunden billig telefonieren konnten. Kurz nach der Jahrtausendwende war das nicht selbstverständlich. Das Angebot kam an, das Geschäft lief gut und die Mitarbeiterzahlen stiegen.
Nach fünf Jahren war Schluss mit Aufstieg
Fünf Jahre lang ging es aufwärts, dann war Schluss. Trotz zusätzlicher Aufträge und weiterer Mitarbeiter ging der Output zurück. Mehr Leute leisteten weniger. „Es wurde immer schlimmer“, sagt Mois. „Wir haben nichts mehr geschafft.“ Abteilungsleiter und strenge Hierarchien halfen genauso wenig wie die ursprüngliche Start-up-Struktur. Den Gründern war klar: Wenn sie so weitermachen, geht das Unternehmen pleite.
Ein Kollege schlug vor, es mit einer agilen Arbeitsmethode aus der Software-Entwicklung, Scrum, zu versuchen. Bei Scrum geht es darum, dass ein heterogenes Team mit klar verteilten Rollen eine komplexe Aufgabe durch das Zerlegen in kleine Teilaufgaben löst. Dabei ist Transparenz das Stichwort: Die Mitglieder des Teams bringen sich täglich auf den neuesten Stand. Sowohl der Projektmanager als auch der Entwickler oder der Kundenbetreuer sind täglich im Austausch.
Was heute Standard in zahlreichen Software-Schmieden und bei Projektmanagern ist, war damals kaum bekannt – und ergab für Mois und seine Kollegen zunächst auch überhaupt keinen Sinn. Es war jedoch klar, dass das junge Unternehmen etwas riskieren und bei Null anfangen musste. Also wagten Mois und Salmon den Schritt und krempelten ihre Strukturen komplett um.
"Es gab viel Ärger und Unverständnis"
Das war kein leichter Weg, räumt Mois ein. Zweieinhalb Jahre habe die Umstellung gedauert, bis alles einigermaßen rund lief.
„Der Prozess hat weh getan, es gab viel Ärger, oft Unverständnis und wir haben darüber die Hälfte unserer Mitarbeiter verloren“, bestätigt Mois. Stunden seien mit der Diskussion darüber ins Land gegangen, wer wann welches Post-it an die Wand kleben und was dazu sagen darf. Mittlerweile dauert ein Ideenfindungsprozess mit zehn Menschen noch gut neun Minuten. Das Resultat ist eine fertige to-do-Liste mit zehn Punkten. In einem klassischen Meeting mit Agenda und angekündigtem Brainstorming ist nach neun Minuten gerade mal der Beamer an.
Trotzdem: Auch wenn sich heute keiner der 128 Mitarbeiter mehr vorstellen könnte, anders zu arbeiten, verlangt ein solcher Prozess von ihnen nicht nur ein Umdenken, sondern vor allem Verzicht. Das macht die Umstellung so schwierig.
Drei Arten agiler Arbeit
Arbeitsschritte werden in Phasen von zwei bis vier Wochen zerlegt und von einem kleinen Team bearbeitet. Der Scrum Master sorgt dafür, dass Regeln eingehalten werden. Ein Product Owner behält die Wünsche des Auftraggebers im Blick.
Ziel ist die Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle oder Produkte. Die Methode orientiert sich an der Arbeit von Designern. Basis ist die These, dass Probleme besser gelöst werden, wenn Menschen aus verschiedenen Disziplinen zusammenarbeiten.
Die Philosophie geht auf den US-Softwareunternehmer Brian Robertson zurück. Holons sind selbstständige Einheiten aus Mitarbeitern, die sich mit anderen Holons zu einer Struktur zusammenschließen – der Holacracy. Statt einer Hierarchie gibt es Regeln in einer „Verfassung“, die Mitarbeiter versammeln Gleichgesinnte in „Zirkeln“, um „Spannungen“ zu klären, und besprechen den Fortschritt in „taktischen Sitzungen“. Bereits 50 Organisationen weltweit verwenden die Philosophie .
„Man gibt eine ganze Menge her und bekommt dafür unglaublich viel zurück. Aber am Anfang kann man nicht genau sagen, was man zurückbekommen wird“, sagt Mois. Worauf das Team verzichten muss, ist dagegen deutlich sichtbar:
- Niemand darf sein Wissen für sich behalten und sich damit zum unabkömmlichen Experten machen. Einmal am Tag bringt sich jedes Team auf den aktuellen Stand. Wer macht was, wo gibt es Probleme, was soll in den nächsten 24 Stunden passieren.
- Niemand darf sich in seiner Abteilung verschanzen. Ein Team besteht aus all jenen, die an einem Projekt arbeiten. Der Marketing-Experte sitzt neben dem Kundenbetreuer, der sitzt neben dem Entwickler und der neben dem Projektmanager. Abteilungen gibt es nicht.
- Niemand hält sein Gehalt geheim: Es gibt ein transparentes Gehaltsmodell, das sich aus der Rolle, der Erfahrung und der Betriebszugehörigkeit ergibt.
„Manche Menschen bestehen auf ihr Eckbüro, ihre Boni und ihren Dienstwagen und das sei ihnen unbenommen“, sagt Mois. Er verstehe das sogar. „Das ist sichtbare Wertschätzung.“ Bei Sipgate sei es deshalb heute vielleicht etwas anstrengender, gute Leistungen herauszustellen, es herrscht das Prinzip der intrinsischen Motivation.
Ohne Vertrauen geht es nicht
Dies zu begreifen und zu akzeptieren ist das, was die Arbeit mit agilen Methoden den Führungskräften abverlangt.
Dass es ohne Vertrauen nicht mehr geht, ist eine Erkenntnis, die sich in immer mehr Branchen durchsetzt, sagt die Unternehmensberaterin Sabine Lanius aus Frankfurt. Seit 1998 coacht sie Führungskräfte – auch aus sachorientierten und zahlengetriebenen Branchen und Industrien, wo jahrelang die Stechuhr das Vertrauen in die Zuverlässigkeit der Mitarbeiter ersetzte. „Sachorientierte Branchen haben sich genauso gewandelt, wie die Gesellschaft an sich“, sagt sie.
Das Thema Vertrauen sei salonfähig geworden. Führungskräfte nähmen das Thema ernst. „Natürlich gibt es auch heute noch die alten Haudegen, die das Thema belächeln, aber auch in ehr kopflastigen, technisch orientierten Unternehmen fragen immer mehr Führungskräfte nach, wie sie denn ihr Team am besten gestalten können.“
Trotzdem ist der Satz „Das würde bei uns nie funktionieren“, eine der häufigsten Reaktionen von Team- und Abteilungsleitern oder Vorständen, die sich mit der Arbeitsweise von Sipgate beschäftigen. Dienstfahrräder und regelmäßige Feedback-Runden, okay. Aber dass jeder jederzeit sein Kind mit zur Arbeit bringen darf? Oder den Hund? Und wer eine Kinderbetreuung vor Ort wünscht, bekommt die auch einfach so?
Viel Transparenz, keine Budgetgrenzen
Am größten sei der Unglaube allerdings, wenn es um Budgets für Reisen, Weiterbildung oder Equipment gehe. Es gibt in der Gladbacher Straße 74 nämlich niemanden, der sagt: „Zu teuer“ oder der auch nur fragt: „Was kostet das denn?“.
So wird zum Beispiel von allen erwartet, dass sie zweimal im Jahr an einer Fortbildung teilnehmen. Wann, wo, zu welchem Preis, entscheidet aber der Mitarbeiter – und klebt ein Post-it mit den entsprechenden Daten und seinem Foto auf die Weiterbildungstafel im Erdgeschoss. Das ist gelebte Transparenz. Einer fliegt nach Kalifornien, um im Silicon Valley etwas über Lean Management zu lernen, ein anderer fährt zu einem SQL-Workshop nach Berlin, eine dritte nimmt an einem HR-Hackathon in Wien teil.
Bei Besuchern sorgt dieses den Mitarbeitern entgegengebrachte Vertrauen für große Überraschung, erzählt Mois. „Aber genauso, wie die Leute zuhause vernünftige Entscheidungen treffen können, wie viel sie für ihren Urlaub ausgeben wollen und wie viel ein Flug und ein Hotel kosten sollte, können sie das auch im Büro.“ Dass jemand diese Freiheit missbraucht habe, sei noch nie vorgekommen. „Es hat noch niemand „Strickkurs in der Karibik“ auf die Tafel geschrieben.“
Ob sich ein derartiges Vertrauen in die Mitarbeiter irgendwann überall durchsetzen könnte, ist schwer zu sagen, aber möglich. „Genauso hieß es beim Thema Vertrauensarbeitszeit doch noch vor zehn, 15 Jahren: Jetzt kommt die Personalabteilung wieder mit so einem Quatsch. Man muss die Leute doch kontrollieren“, so Lanius.
Auch bei Sipgate gab es nicht den Tag x, an dem die Budgets verschwanden. Die Reise begann mit der Entscheidung, dass Mitarbeiter sich ohne Erlaubnis ein Fachbuch bestellen dürfen. Im Vergleich zum heutigen Stand klingt das lächerlich, doch selbst diese Freiheit sei für viele seiner Besucher unvorstellbar, erzählt Mois. Und das war es in seinem Unternehmen schließlich auch einmal. Rückblickend völliger Quatsch, findet Mois. „Wieso soll ich meine Zeit und die Zeit hochbezahlter Fachkräfte damit verplempern zu entscheiden, ob sie ein Buch für 20 Euro bestellen dürfen?“
Genau richtig, findet Lanius. Wenn ein Mitarbeiter Arbeitsmaterialien braucht, um seinen Job zu machen, sollte er nicht mehrere Wochen auf irgendwelche Formulare, Anträge und Unterschriften vom Teamleiter, der Personalabteilung und der Buchhaltung warten müssen. „Führungskräfte, die alles kontrollieren müssen, werden zum Flaschenhals. Da mutiert der Chef in bester Absicht zum Bremser“, sagt sie. Auch das Kontrollieren sämtlicher Mails, Präsentationen und Verträge durch den Chef mache die Arbeit in der Regel nicht besser, sondern dauere einfach nur. „Mit sowas macht man sich beim Kunden keine Freunde“, sagt sie.
Natürlich könnten Fehler passieren, wenn sich niemand zum Kontrolleur aufschwingt. Aber Fehler passieren immer, auch mit kontrollwütigem Chef. Lanius: „In einem vertrauensvollen Umfeld erfährt der Chef von Pannen, bevor es völlig eskaliert. Dann kommt nämlich der Mitarbeiter und sag: Ich habe da Mist gebaut. Wie kriegen wir jetzt die Kuh vom Eis?“
Die unterschiedlichen Typen eines Teams
Er übernimmt gerne die Vorbildfunktion, hält das Team zusammen und spornt die anderen an. Außerdem spricht er Bedenken an und präsentiert Lösungen für Probleme. Um ihn zu motivieren, kann der Chef ihm zusätzliche Verantwortung übertragen – sowohl hinsichtlich inhaltlicher Entscheidungen als auch beim Führen der restlichen Mannschaft. Sich immer wieder neu zu beweisen, ist seine zentrale Motivation.
Er kann ständig Höchstleistungen abrufen, liebt Herausforderungen und reagiert schnell auf neue Anforderungen – auch unter Druck. Der Top-Performer erwartet regelmäßige Belohnungen für Erfolge. Diese können sowohl materieller Natur sein, aber auch Lob und Aufstiegschancen motivieren ihn.
Er ist neutral und fair gegenüber allen Beteiligten, egal ob Kollegen, Kunden oder Lieferanten. Er hat die Gabe Emotionen und Fakten zu trennen. Dieser Typ fühlt sich besonders in Abteilungen beziehungsweise Betrieben wohl, die ihr Handeln an Unternehmenswerten ausrichten. Auch ihn motiviert eine gewisse Entscheidungsfreiheit, allerdings braucht er Richtlinien, an denen er sich orientieren kann.
Er ist ein langjähriger Mitarbeiter, auf dessen Leistung man sich verlassen kann. Außerdem teilt er sein Wissen gerne, bringt so das gesamte Team voran. Auch der Profi will durch neue Aufgaben gefordert und gefördert werden. Motivieren Sie ihn, in dem Sie ihn als Mentor für neue Mitarbeiter oder Verbindungsmann zwischen verschiedenen Abteilungen einsetzen. Das zeigt, wie sehr Sie seine Erfahrung schätzen.
Die meisten Neuen wollen schnell lernen und sich im Team einfügen. Sie bringen neue Ideen und wertvolles Wissen mit. Mit einem Einarbeitungsplan könnte der Vorgesetzte den Neuankömmling motivieren. Seine Rolle sollte darin ebenso geklärt werden, wie die übergeordneten Geschäftsziele. Regelmäßiges Feedback sind besonders für die Neuen wichtig.
Eine weiterer Bereich, bei dem Mois die Verantwortung an seine Mitarbeiter abgibt, ist dass die Teams die Einstellungen und Entlassungen der Kollegen übernehmen. „Es ist für mich undenkbar, dass ich nach einem Telefonat und einem Treffen einen Entwickler einstelle und dann seinem Team sage: Das ist übrigens euer neuer Kollege“, sagt Mois.
Sobald das Personal-Team eine grobe Vorauswahl getroffen hat, ist es Sache seiner potentiellen neuen Kollegen, ihn einzuladen, sich mit ihm zu treffen und herauszufinden, ob die Chemie stimmt.
Und wer schon einmal jemanden entlassen musste, der achte ab diesem Zeitpunkt beim Einstellungsprozess deutlich mehr auf Details, wie Mois sagt. „So etwas will niemand zweimal machen müssen. Da wird einem die eigene Verantwortung deutlich besser bewusst.“ Und um die geht es bei allen Agilitätsmodellen – sei es nun Scrum, Kanda, Design Thinking, Holakratie oder sonst etwas. Denn im Vordergrund steht immer das Produkt, an dem verschiedene Menschen auf ihre Weise arbeiten, ohne dass jemand mit Stoppuhr und Peitsche hinter ihnen steht.
