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Trivago-Chef Schrömgens "Wir haben uns ganz von finanziellen Anreizen gelöst"

Schrömgens Quelle: Bloomberg

Rolf Schrömgens hat mit der Hotelsuchmaschine Trivago eins der wenigen deutschen Milliarden-Start-ups gegründet. Nun sagt er: Deutschlands Unternehmen müssen ganz anders mit ihren Mitarbeitern umgehen. Boni gehören gestrichen, Vorgesetzte abgeschafft.

WirtschaftsWoche: Herr Schrömgens, Sie haben zunächst eine eher klassische deutsche Gründergeschichte geschrieben: Trivago hier gegründet, in Düsseldorf großgemacht. Dann sind Sie an die US-Technologiebörse Nasdaq gegangen. Warum?
Herr Rolf Schrömgens: Der erste Schritt war ja erstmal, sich überhaupt für einen Börsengang zu entscheiden. Wir hatten damals einen großen Investor bei uns. Irgendwie fielen dessen und unsere Geschichte zunehmend auseinander. Auf der einen Seite war ein Unternehmen, das sehr profitorientiert geführt wurde und kaum noch Wachstum hatte. Auf der anderen Seite waren wir, die noch viel mehr Möglichkeiten für Wachstum hatten. Das passte einfach nicht mehr, unsere Identität drohte verloren zu gehen. Ich glaube aber, dass es auf Dauer nicht gut ist, weder für einen Menschen noch für ein Unternehmen, nicht nah bei seiner Identität zu sein. Und der Weg, das Problem zu lösen, war ein Börsengang.

Die Beweggründe klingen zunächst etwas, nun ja, esoterisch. Wie lässt sich das in harten Punkten begründen?
Das wirft man mir häufiger vor…

Esoterik?
Genau. Das hat man aber auch schon vor zehn Jahren so gemacht. Ich glaube, dass es einfach Energie kostet, wenn man nicht bei sich selbst ist. Es gibt sehr viele Mechanismen im Berufsalltag, die uns von uns wegbringen: Die Kleidung, die ich glaube tragen zu müssen, mich professioneller zu geben als ich bin und so etwas. Das kostet unglaublich Energie. Und das ist bei einem Unternehmen auch so. Je weiter ich mich vom Kern wegbewege, desto mehr Energie muss man aufwenden. Die kann man aber besser einsetzen.

Dennoch lebt so ein Büroalltag ja davon, dass gewisse Rollen auch besetzt werden. Sonst geht recht wenig organisiert voran.
Es gibt eine sehr schöne Unterscheidung zwischen Rolle und Aufgabe. Eine Rolle ist etwas, was man spielt, eine Aufgabe etwas, was man erledigt. Bei uns im Unternehmen gibt es keine Rollen. Es gibt Aufgaben. Eine Rolle hängt zusammen mit einem Titel und einem Status, die Aufgabe nicht zwangsläufig. Es gibt natürlich unterschiedlich komplexe Aufgaben, aber deswegen muss die Rolle nicht mit einem Titel oder mehr Status belegt sein.

Dennoch sind Sie CEO von Trivago. Wie nah ist diese Rolle der Person Rolf Schrömgens?
Diese Rolle ist rechtlich vorgeschrieben, sie wird aber in meinem internen Auftreten nicht sichtbar. Wenn man meine Mitarbeiter befragen würde, käme hoffentlich heraus, dass es keinen hierarchischen Unterschied gibt in der Art, wie ich kommuniziere.

Aber irgendjemand muss doch die Richtung vorgeben, in die sich das Unternehmen entwickeln soll.
Ich glaube, Richtung vorgeben ist kein guter Ausdruck. Die Richtung anzeigen ist schöner. Vorgeben ist eine Direktive, anzeigen ist eine Art der Information. Ich glaube nicht an Top-Down-Direktive, aber ich glaube an Top-Down-Inspiration. Ich glaube, dass ein Führer vorangeht, motiviert, die Richtung aufzeigt.  Immer wenn man vorgibt, muss man sich dagegen gegen einen Wiederstande durchsetzen, weil ein anderer was nicht will. Und das ist nicht konstruktiv.

Was Manager von Kapitänen lernen können

Machen wir das mal konkret: Trivago hat vor einiger Zeit neben der Hotelsuche auch die Suche nach Ferienhäusern eingeführt. So eine Idee setzt sich doch nicht von alleine um.
Die Ideenfindung passiert überall im Unternehmen. Und natürlich muss sie irgendwann so hochkommen, dass einer von uns sagt: Das ist gut, das wollen wir. Das ist aber nicht entscheidend. Entscheidend ist es dann, dass ich mein Team überzeugen muss, eine Idee auch wirklich umzusetzen.

Das heißt: Nur, weil eine Idee von Rolf Schrömgens ist, wird sie noch lange nicht umgesetzt?
Genau. Ich muss zuerst Entwickler begeistern. Es darf schon Anleitung geben, aber wir versuchen eigentlich, Macht und Umsetzung  zu trennen. Dadurch gibt es einen guten Feedback-Mechanismus. Wenn Entwickler zu oft sagen, sie wollen etwas nicht umsetzen, ist womöglich derjenige, der sich die Projekte ausdenkt, nicht gut genug.

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