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Management-Experte "Manager sollten offener sein für schräge Ideen"

Der Management-Professor Julian Birkinshaw fordert ein fundamentales Umdenken in den Chefetagen - samt neuer Organisationsstrukturen.

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Julian Birkinshaw

WirtschaftsWoche: Professor Birkinshaw, die Finanzkrise scheint ausgestanden. Haben die Manager daraus gelernt?

Birkinshaw: Nein. Viele wollen weitermachen wie bisher. Aber Management der alten Schule, wie es sich in den Hochphasen des industriellen Kapitalismus entwickelte und wie wir es bis heute praktizieren, hat sich überlebt. Wir müssen das Management von Unternehmen neu erfinden.

Warum?

Auch vor der Finanzkrise haben wir immer wieder erschreckendes Missmanagement erlebt. Vor Kurzem gab es eine Umfrage unter MBA-Studenten, die alle schon Vollzeit im Management arbeiten. Auf die Frage nach ihrem Beruf gaben sie alle möglichen Antworten – nur das „M-Word“, den Begriff „Manager“, haben alle gemieden wie der Teufel das Weihwasser.

Kein Wunder: Die Imagewerte von Managern haben sich extrem verschlechtert. Zu Recht?

Größtenteils ja. In vielen Unternehmen fehlt das richtige Wertegerüst – ein Ziel, an dem sich alle orientieren können, über bloßes Geldverdienen hinaus. Wenn jeder nur auf seine Boni achtet und ihm das Unternehmen ansonsten egal ist, passiert, was wir bei Lehman gesehen haben. Das müssen wir ändern – mit neuen Managementmodellen.

Davon hatten wir doch in den vergangenen Jahrzehnten genügend. Wollen Sie wieder eine neue Sau durchs Dorf jagen?

Sicher, es gibt Dutzende Managementmethoden. Aber um die geht es nicht. Wir brauchen ein grundlegend neues Verständnis von Unternehmensführung.

Wie soll das aussehen?

Unternehmen organisieren sich immer mehr wie ein Spinnennetz. Das viel zitierte Web 2.0 hat uns nicht nur neue Technologien gebracht, sondern ein ganz neues Verständnis von Vernetzung und Zusammenarbeit – letztlich wie das Internet selbst. Diese Prinzipien gilt es nun auf die Unternehmensorganisation zu übertragen.

Wie soll das aussehen?

Ob jemand etwas zu sagen hat, ist nicht länger eine Frage von Titeln. Es ist egal, ob jemand Vice-President ist oder Azubi, ob jemand in der Zentrale arbeitet oder in der Außenstelle in Timbuktu oder seine Ideen zu Hause auf der Gartenliege bekommt – wichtig ist, dass der Input wertvoll ist.

Wie verändert sich dadurch die Struktur eines Unternehmens?

Mitarbeiter auch auf untergeordneten Ebenen wollen und bekommen mehr Verantwortung. Job-Beschreibungen werden flexibler, Karrieren verlaufen nicht mehr in klar bestimmbaren Bahnen. Die Arbeit wird projektorientierter, Hierarchien kurzlebiger. Es hängt von der Aufgabenstellung ab, wer etwas zu sagen hat – nicht davon, wie lange einer schon in einem Unternehmen arbeitet. Wer heute ein Projekt leitet, ist beim nächsten Mal vielleicht wieder nur einfaches Gruppenmitglied – ohne dass es ihm schadet. Wissen schlägt das Senioritätsprinzip, gute Ideen Titel. Das erhöht auch die Motivation der Mitarbeiter.

Wo funktioniert das schon?

Beim indischen IT-Dienstleister HCL müssen sich alle Manager einem umfassenden Online-Feedback-Prozess stellen, dessen Ergebnis für alle Mitarbeiter öffentlich ist. Manager sollen nicht das Einhalten von Regeln kontrollieren, sondern zur Kreativität und Eigenständigkeit anregen. Statt an Hierarchien festzuhalten, fördert der CEO die Entwicklung Dutzender gleichrangiger Projektgruppen, in der Mitarbeiter ihre Neigungen ausleben können. So wuchs das Unternehmen im Schnitt der vergangenen acht Jahre um 20 bis 30 Prozent. Die Mitarbeiter haben einfach Spaß, für dieses Unternehmen zu arbeiten – weil sie ihre Rolle nicht als ausführende Angestellte, sondern als Unternehmer im Unternehmen verstehen.

Geht’s auch ohne Manager?

Nein. Aber sie brauchen ein dickeres Fell. Und sollten offener sein für schräge Ideen. Der Pharmakonzern Roche überließ in einem dreimonatigen Experiment die Budgetkontrolle den Mitarbeitern. Statt jeden Reise- oder Beschaffungsantrag vom Vorgesetzten abzeichnen zu lassen, durfte jeder selbst übers Budget entscheiden. Musste die Kosten aber in einer für alle einsehbaren Online-Datei publizieren.

Mit welchem Ergebnis?

Die Mitarbeiter waren viel motivierter, Ausgaben zu reduzieren. Und sie diskutierten konstruktiv: Wie konntest du sparen, ich aber nicht? Nur wer Mitarbeiter wie Erwachsene behandelt, wird ausgereifte Lösungen bekommen. Wer dieses Klima des Vertrauens nicht schafft, auf kleinlicher Kontrolle besteht und etwa das Surfen auf sozialen Netzwerken während der Arbeit verbietet – dem laufen künftig die besten Leute davon.

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