Während eines einwöchigen Programms versuchen Wade, Malnight und ihre Kollegen in Lausanne 418 Managern und CEOs aus 50 Ländern der Welt genau das zu vermitteln: Wie sieht eine gute Strategie aus, mit deren Hilfe Unternehmen zukunftsfähig werden und bleiben. Wie kann ein Konzern oder ein mittelständisches Unternhem die Wünsche seiner Kunden vorausahnen und sich ihnen anpassen?
Natürlich kann niemand die Zukunft vorhersehen. Deshalb nütze es auch nichts, einen Plan B, C oder D in der Schublade zu haben, meint Wade. Ob Fall B, C, D oder Y eintritt, könne schließlich niemand wissen. Stattdessen müssen Unternehmen bereit sein, jeder Zeit auf eine Veränderung zu reagieren. Wade: "Das Zauberwort heißt Agilität."
Um diese zu erreichen, brauche es vor allem drei Dinge:
- maximale Aufmerksamkeit für den Markt, die Kunden und die Konkurrenten
- einen Entscheidungsfindungsprozess, der nicht an Hierarchien und Formalitäten gebunden ist
schnelle Umsetzung der Entscheidungen
Tauche wahlweise ein Trend oder ein disruptives Unternehmen am Markt - Branche egal - auf, gibt es laut Wade verschiedene Wege, mit der Situation umzugehen. Viele Unternehmen verbessern ihr eigenes Produkt - bei McDonalds gibt es auf einmal Bio-Rindfleisch und Service am Tisch - um attraktiver als die Konkurrenz zu sein.
Alternativ legt man dem Konkurrenten Steine in den Weg - am besten, in dem man ihn verklagt. So geschehen mit den Disruptoren Uber oder airbnb. Das hält zwar den Fortschritt nicht auf, verschafft den Taxifahrern und Hoteliers jedoch mehr Zeit, auf die neue Konkurrenz zu reagieren.
Warum Uber so umstritten ist
Uber startete vor rund vier Jahren in San Francisco als Alternative zu Taxis, die in der kalifornischen Metropole notorisch schwer zu kriegen sind. Anfangs ging es nur darum, für etwas mehr Geld einen Chauffeur-Service mit Oberklasse-Wagen anzubieten. Inzwischen nutzt Uber seine Vermittlungsplattform auch für Dienste, bei denen Privatleute Fahrgäste mit ihren eigenen Autos mitnehmen können. Vor allem um solche Angebote entzünden sich die Streitigkeiten mit Taxi-Gewerbe und Behörden in verschiedenen Ländern.
Es ist eine Smartphone-App, wie man sie auch von den Taxi-Anwendungen kennt. Der Abholort wird automatisch ermittelt, der Kunde sieht die Uber-Fahzeuge in der Nähe. Der Fahrweg wird mit Hilfe von GPS berechnet, die Wagen kommen daher ohne Taxameter aus. Der Bezahlvorgang entfällt: Es wird einfach die bei Uber hinterlegte Kreditkarte belastet.
Das Taxi-Geschäft überall ist vielen Regeln unterworfen. Es gibt Vorschriften für die technische Kontrolle der Fahrzeuge, die Überprüfung des Gesundheitszustands der Fahrer, spezielle Versicherungen und die Beförderungspflicht. Außerdem wird die Größe des Marktes über die Vergabe von Konzessionen eingeschränkt. So kann eine Taxi-Lizenz in New York mehr als eine Million Dollar kosten. Uber platzt mit seinen Dienstes in dieses über Jahrzehnte gewachsene Geflecht von Regeln und wirtschaftlichen Interessen.
Beim ursprünglichen Chaufferdienst UberBLACK waren die Argumente vor allem der Komfort einer Smartphone-App, ein schickes Auto und die automatische Abrechnung. Bei den Mitfahrdiensten in Privatautos ist Uber aber auch günstiger als herkömmliche Taxis. So kostet der Service UberPOP in Hamburg einen Euro pro Kilometer bzw. 25 Cent pro Minute. Laut Hamburger Taxentarif zahlt man dagegen jeweils 2,20 Euro für die ersten vier Kilometer, je 1,90 für die nächsten fünf Kilometer und 1,40 ab dem 10. Kilometer.
Behörden und auch Landesregierungen sehen den Dienst skeptisch. In Berlin und Hamburg erließen die Behörden Unterlassungsverfügung gegen Uber. Gerichte erlaubtem dem Fahrdienst aber vorläufig die Weiterfahrt. In NRW erklärte ein Sprecher des Verkehrsministeriums zu Uber: "Nach den vorliegenden Informationen handelt es sich bei den Fahrten um genehmigungspflichtige Personenbeförderungen." Über eine solche Genehmigung verfügen die Uber-Fahrer aber offenbar nicht. Das Verkehrsministerium warnt deshalb vor hohen Bußgeldern.
Die deutlich bessere Strategie sei es jedoch, den neu entstandenen Markt mit einem eigenen, möglichst besseren Angebot zu besetzen. Malnight spricht in dem Zusammenhang davon, das eigene Geschäftsmodell zu "uberisieren". Alternativ müsse man selbst zum Disruptor werden und den jungen Konkurrenten mit einem völlig neuen Angebot das Leben schwer machen. Letzteres funktioniert wiederum über die Faktoren Kosten, Plattform oder Erlebnis.
Das alles kostet Mut und Risikobereitschaft, wie Malnight sagt. "Aber das größte Risiko ist, kein Risiko einzugehen. Und die Zeit, die CEOs dafür verschwenden, zu erklären, warum sie kein Zeit haben, etwas zu verändern, könnten sie nutzen, um etwas zu verändern." Der ehemalige Toyota-Manager höre immer wieder, dass der Druck der Shareholder zu groß sei, die Mitarbeiter nicht mitspielen würden oder Zeit und Geld für Veränderungen fehle. "Wenn Ihnen diese Opferrolle so gut gefällt, dann haben sie es verdient, unterzugehen", so sein Fazit.