Aus "fressen oder gefressen werden" macht die Digitalisierung "disrupt or be disrupted" - gemeint ist allerdings dasselbe. Sogenannte Disruptoren - Unternehmen, die den einstigen Frieden auf den Märkten mit ihren Angeboten zerstören - graben den alteingesessenen Firmen auf drei Arten das Wasser ab:
- Sie sind wahlweise deutlich billiger
- Sie bieten ein viel besseres Kundenerlebnis, wie es beispielsweise die Edelburger im Vergleich zu McDonalds & Co tun oder
- Sie bieten den Kunden nicht nur ein Produkt oder eine Dienstleistung, sondern eine Plattform, über die sie mit der Marke und anderen Kunden interagieren können
Schaut man sich die großen Disruptoren wie Uber, Amazon oder airbnb an, nutzen diese in der Regel eine Kombination der Faktoren: Amazon ist billiger als der stationäre Handel und bietet dem Kunden eine Plattform, Uber ist günstiger als Taxis und bietet eine Plattform, airbnb schlägt Hotels preislich um Längen und bietet eine Plattform.
Burger-Läden wie Schiller Burger oder What's Beef oder auch die Kaffeekette Starbucks haben dagegen zwar weder eine Plattform, noch sind sie günstig, aber sie verkaufen eigentlich auch keinen Kaffee oder Hamburger, sondern einen Lifestyle. Und den wollen die Kunden.
Wer in den nächsten fünf bis zehn Jahren noch am Markt existieren möchte, tut also gut daran, in einer, besser in zwei Kategorien zu brillieren. "Von den heutigen Top-Ten-Unternehmen in den jeweiligen Branchen werden vier von fünf in den nächsten zehn Jahren verschwinden", schätzt Michael Wade. Er ist Professor für Innovation und Strategie an der Schweizer Business School IMD und Leiter des Global Center for Digital Business Transformation - einem Gemeinschaftsunternehmen der IMD mit dem Netzwerkausstatter Cisco.
Es braucht den Mut, sich selbst zu kannibalisieren
Um mitzuhalten, müssen Unternehmen vor allem bereit sein, das eigene Produkt zu kannibalisieren: Hätte Apple am iPod festgehalten und nicht das iPhone oder das iPad entwickelt, um den Bestseller zu schützen - die Firma wäre heute wohl nicht mehr da. Darüber hinaus hat das Unternehmen mit iTunes eine Plattform ins Leben gerufen und ein regelrechtes Ökosystem rund um die Apple-Produkte geschaffen. Schließlich programmiert nicht Apple die Apps für iPad und iPhone, sondern jeder, der dazu in der Lage ist. Das lohnt sich für beide Seiten: Apple stärkt so die Bindung und die Entwickler bekommen 75 Prozent der Umsätze aus dem Verkauf ihrer Apps - deren Preis sie übrigens selbst bestimmen.
Wer sich nicht traut, den Schritt weg von der eigenen Glorifizierung und hin zum Kunden zu machen, werde enden wie Kodak, sagt Thomas Malnight, Professor für Strategie und Management bei IMD. Das Unternehmen sei so sehr von seinem Produktschlager Fotofilm überzeugt gewesen, dass es das digitale Geschäft nur als nettes Zubrot verstanden habe, in das sich ein größeres Investment nicht lohne. Gleiches gelte für Nokia, Blockbuster und andere, die dachten, das Internet setze sich nicht durch oder habe mit der eigenen Branche nichts zu tun. "Sie alle haben den Trend verpasst und gedacht, sie hätten noch ewig Zeit", sagt Malnight.
Die Kodak-Chronik
Der Amerikaner George Eastman gründete zusammen mit Henry Strong die Eastman Dry Plate Company, aus der elf Jahre später Kodak hervorgeht. Zunächst stellt das Unternehmen trockene Fotoplatten her.
Die erste Kodak-Kamera kommt auf den Markt. Dank der 1900 eingeführten "Kodak Brownie" wird das Fotografieren massentauglich, die Kamera zum Preis von einem US-Dollar ist für jeden Hobbyfotografen erschwinglich.
Kodak bringt den ersten Farbfilm auf den Markt, der auch für Hobbyfotografen geeignet ist.
Der Ingenieur Steven Sasson entwickelt die erste Digitalkamera für Kodak.
Kodak verliert einen Rechtsstreit um die Sofortbildkamera gegen Konkurrent Polaroid. Das führt neben der Strafe in Milliardenhöhe zu einem bedeutenden Imageverlust und gilt als der Wendepunkt in der Geschichte des Foto-Riesen.
Das Unternehmen erzielt einen Rekordumsatz von 19,4 Milliarden US-Dollar. Gleichzeitig bringt Kodak mit der "DC-100" die erste Digitalkamera in den Handel. Massentauglich ist sie nicht - das Modell kostet 25 000 Mark.
Kodak stellt den Verkauf von Kleinbildkameras ein, um sich ganz auf den Markt zu konzentrieren.
Kodak schreibt das vierte Jahr in Folge rote Zahlen.
Am 19. Januar 2012 stellte Kodak einen Insolvenzantrag gemäß Chapter 11 des amerikanischen Insolvenzrechts. Das Unternehmen stellte die Produktion von Digitalkameras, Diafilmen, des Schwarzweiß-Films Kodak P3200 T-Max, Videokameras und digitalen Bilderrahmen ein und kündigte an, sich auf das Druckergeschäft konzentrieren zu wollen. Die Onlineplattform Kodak Gallery wurde an den Konkurrenten Shutterfly verkauft.
Am 3. September 2013 verkaufte Kodak seine Filmproduktion und gab damit das ehemalige Kerngeschäft auf. Am gleichen Tag wurde Kodak aus dem Gläubigerschutzverfahren entlassen. Das neue Unternehmen Kodak Alaris entstand.
Auch eine einzige Innovation reicht nicht aus, wie der Fall Nokia zeigt. Wer überleben will, darf sich nicht auf jahrhundertealten und nicht einmal auf Monate alten Lorbeeren ausruhen, sondern muss sich kontinuierlich verändern, wie Malnight sagt.
Kevin Bandy, Chief Digital Officer bei Cisco Cystems, empfiehlt einen konkreten Zyklus der Innovation: Er rät dazu, das eigene Geschäftsmodell alle 18 bis 24 Monate zu überdenken und gegebenenfalls anzupassen. Andernfalls sei man eben weg vom Fenster - die globale Innovationsgeschwindigkeit hat angezogen. Oder wie Wade sagt: "Die gemütlichen Zeiten sind vorbei."
Das Problem dabei ist nur: Dass man verschlafen hat, merkt man immer erst, wenn es schon passiert ist. Deshalb müssen Unternehmen nicht nur Willens sein, sich zu verändern, sie müssen auch wissen, wann sie sich wie verändern müssen. Und das ist nicht so einfach.
Wer keine Zeit für Innovationen hat, geht unter
Während eines einwöchigen Programms versuchen Wade, Malnight und ihre Kollegen in Lausanne 418 Managern und CEOs aus 50 Ländern der Welt genau das zu vermitteln: Wie sieht eine gute Strategie aus, mit deren Hilfe Unternehmen zukunftsfähig werden und bleiben. Wie kann ein Konzern oder ein mittelständisches Unternhem die Wünsche seiner Kunden vorausahnen und sich ihnen anpassen?
Natürlich kann niemand die Zukunft vorhersehen. Deshalb nütze es auch nichts, einen Plan B, C oder D in der Schublade zu haben, meint Wade. Ob Fall B, C, D oder Y eintritt, könne schließlich niemand wissen. Stattdessen müssen Unternehmen bereit sein, jeder Zeit auf eine Veränderung zu reagieren. Wade: "Das Zauberwort heißt Agilität."
Um diese zu erreichen, brauche es vor allem drei Dinge:
- maximale Aufmerksamkeit für den Markt, die Kunden und die Konkurrenten
- einen Entscheidungsfindungsprozess, der nicht an Hierarchien und Formalitäten gebunden ist
schnelle Umsetzung der Entscheidungen
Tauche wahlweise ein Trend oder ein disruptives Unternehmen am Markt - Branche egal - auf, gibt es laut Wade verschiedene Wege, mit der Situation umzugehen. Viele Unternehmen verbessern ihr eigenes Produkt - bei McDonalds gibt es auf einmal Bio-Rindfleisch und Service am Tisch - um attraktiver als die Konkurrenz zu sein.
Alternativ legt man dem Konkurrenten Steine in den Weg - am besten, in dem man ihn verklagt. So geschehen mit den Disruptoren Uber oder airbnb. Das hält zwar den Fortschritt nicht auf, verschafft den Taxifahrern und Hoteliers jedoch mehr Zeit, auf die neue Konkurrenz zu reagieren.
Warum Uber so umstritten ist
Uber startete vor rund vier Jahren in San Francisco als Alternative zu Taxis, die in der kalifornischen Metropole notorisch schwer zu kriegen sind. Anfangs ging es nur darum, für etwas mehr Geld einen Chauffeur-Service mit Oberklasse-Wagen anzubieten. Inzwischen nutzt Uber seine Vermittlungsplattform auch für Dienste, bei denen Privatleute Fahrgäste mit ihren eigenen Autos mitnehmen können. Vor allem um solche Angebote entzünden sich die Streitigkeiten mit Taxi-Gewerbe und Behörden in verschiedenen Ländern.
Es ist eine Smartphone-App, wie man sie auch von den Taxi-Anwendungen kennt. Der Abholort wird automatisch ermittelt, der Kunde sieht die Uber-Fahzeuge in der Nähe. Der Fahrweg wird mit Hilfe von GPS berechnet, die Wagen kommen daher ohne Taxameter aus. Der Bezahlvorgang entfällt: Es wird einfach die bei Uber hinterlegte Kreditkarte belastet.
Das Taxi-Geschäft überall ist vielen Regeln unterworfen. Es gibt Vorschriften für die technische Kontrolle der Fahrzeuge, die Überprüfung des Gesundheitszustands der Fahrer, spezielle Versicherungen und die Beförderungspflicht. Außerdem wird die Größe des Marktes über die Vergabe von Konzessionen eingeschränkt. So kann eine Taxi-Lizenz in New York mehr als eine Million Dollar kosten. Uber platzt mit seinen Dienstes in dieses über Jahrzehnte gewachsene Geflecht von Regeln und wirtschaftlichen Interessen.
Beim ursprünglichen Chaufferdienst UberBLACK waren die Argumente vor allem der Komfort einer Smartphone-App, ein schickes Auto und die automatische Abrechnung. Bei den Mitfahrdiensten in Privatautos ist Uber aber auch günstiger als herkömmliche Taxis. So kostet der Service UberPOP in Hamburg einen Euro pro Kilometer bzw. 25 Cent pro Minute. Laut Hamburger Taxentarif zahlt man dagegen jeweils 2,20 Euro für die ersten vier Kilometer, je 1,90 für die nächsten fünf Kilometer und 1,40 ab dem 10. Kilometer.
Behörden und auch Landesregierungen sehen den Dienst skeptisch. In Berlin und Hamburg erließen die Behörden Unterlassungsverfügung gegen Uber. Gerichte erlaubtem dem Fahrdienst aber vorläufig die Weiterfahrt. In NRW erklärte ein Sprecher des Verkehrsministeriums zu Uber: "Nach den vorliegenden Informationen handelt es sich bei den Fahrten um genehmigungspflichtige Personenbeförderungen." Über eine solche Genehmigung verfügen die Uber-Fahrer aber offenbar nicht. Das Verkehrsministerium warnt deshalb vor hohen Bußgeldern.
Die deutlich bessere Strategie sei es jedoch, den neu entstandenen Markt mit einem eigenen, möglichst besseren Angebot zu besetzen. Malnight spricht in dem Zusammenhang davon, das eigene Geschäftsmodell zu "uberisieren". Alternativ müsse man selbst zum Disruptor werden und den jungen Konkurrenten mit einem völlig neuen Angebot das Leben schwer machen. Letzteres funktioniert wiederum über die Faktoren Kosten, Plattform oder Erlebnis.
Das alles kostet Mut und Risikobereitschaft, wie Malnight sagt. "Aber das größte Risiko ist, kein Risiko einzugehen. Und die Zeit, die CEOs dafür verschwenden, zu erklären, warum sie kein Zeit haben, etwas zu verändern, könnten sie nutzen, um etwas zu verändern." Der ehemalige Toyota-Manager höre immer wieder, dass der Druck der Shareholder zu groß sei, die Mitarbeiter nicht mitspielen würden oder Zeit und Geld für Veränderungen fehle. "Wenn Ihnen diese Opferrolle so gut gefällt, dann haben sie es verdient, unterzugehen", so sein Fazit.
Best-Practice-Beispiele aus der Wirtschaft
Aber wie geht es denn nun? Internationale Größen machen es vor: General Electric (GE) setzt auf Vernetzung: Im Juni eröffnete der Konzern ein neues digitales Office in Paris, das Startups aufbauen und das Wachstum des digitalen Umfelds ankurbeln soll. Außerdem sollen Kunden und Partner einen Zugang zur cloudbasierten Predix-Plattform bekommen. Hier laufen Daten - beispielsweise von vernetzten GE-Turbinen - ein, sodass der Betreiber sofort merkt, wenn eine Turbine ausfällt. Dadurch kann er reagieren, bevor sich die Kunden beschweren, weil in ganzen Landstrichen der Strom ausfällt.
Außerdem gibt die Plattform den Käufern der GE-Produkte die Möglichkeit, passende Service-Apps zu entwickeln und hochzuladen. Die Plattform wurde im Februar für Kunden freigegeben und wird inzwischen bereits von nahezu 11.000 Entwicklern auf der ganzen Welt genutzt. Eine ganz ähnliche Plattform betreibt GE auch in Großbritannien: Die GE Health Cloud verbindet Ärzte, Patienten, Hersteller und Krankenhäuser miteinander.
Internet der Dinge wächst
Auch bei Thyssenkrupp tut sich diesbezüglich einiges: Jens Michael Wegmann, Chef des Anlagengeschäfts hat angekündigt, das Servicegeschäft deutlich ausbauen. German Engineering alleine reiche nicht mehr aus. "Heute ist für Industrieunternehmen die Zeit gekommen, den Hebel umzulegen und den langfristigen Wert ihres Geschäftes zu steigern", sagt GE-Chef Jeff Immelt dazu. Er ist überzeugt, dass er durch solche Maßnahmen die Produktivität um 500 Millionen Dollar steigern wird. Bis zum Ende des Jahres will er rund sieben Milliarden Dollar an Aufträgen im digitalen Bereich erwirtschaften. "Wir glauben, dass das Internet der Dinge doppelt so groß wird, wie das, was wir privat nutzen", sagt Immelt.
Wie das Internet der Dinge die Wirtschaftsleistung ankurbelt
Das Internet der Dinge schafft enormen Mehrwert – dank niedrigerer Kosten, höherer Gewinne, neuer Geschäftsmodelle und besserer Produkte. In diesen Sektoren winken 2025 im Vergleich zu 2015 weltweit die höchsten Zuwächse an Wirtschaftsleistung.
3,4 Billionen Euro bringt das Internet der Dinge in der Produktion.
Quelle: McKinsey
In den Städten könnte das Internet der Dinge um 1,6 Billionen Euro an Marktvolumen zunehmen.
Das prognostizierte Wachstum im Gesundheitswesen liegt bei 1,5 Billionen Euro.
Dass er damit genau den richtigen Riecher hat, bestätigen jüngste Studien. Demnach wird das Internet der Dinge, also die Digitalisierung von Produkten und Dienstleistungen, in den nächsten fünf Jahre mehr als 110 Milliarden Dollar zur Wirtschaftsleistung beitragen. Laut Zahlen des Netzwerkausstatters Cisco gab es im Jahr 2015 weltweit 15 Milliarden vernetzte Geräte - vom cleveren Kühlschrank über das smarte Thermostat bis zum Industrieroboter. 2020 könnten es möglicherweise mehr als 50 Milliarden sein.
Plattformen statt bloßer Produkte
Eine Plattform rund um das vernetzte Produkt aufzubauen, sei genau richtig, sagt Wade. Selbst Unternehmen, bei denen ein Plattformgedanke zunächst völlig abwegig erscheint, sollten darüber nachdenken, ob und wie sie auf diese Weise das Leben ihrer Kunden einfacher machen können, so Wade.
Kill your product, build a platform: Beispiele zukunftsfähiger Unternehmen
Der italienische Rennwagenhersteller baut seit mehr als 40 Jahren Rennautos. Mittlerweile verkauft das Familienunternehmen allerdings mehr oder weniger nur noch das mathematische Modell eines Wagens. Bevor ein Auto Realität wird, ist seine virtuelle Version bereits auf allen Rennstrecken dieser Welt Probe gefahren und entsprechend angepasst worden - und zwar in einem Simulator. Die komplette Geschichte der Transformation der Renn Legende lesen Sie übrigens hier.
Nike stellt immer noch Schuhe und Sportbekleidung her, aber das Geschäftsmodell hat sich substantiell verändert. "Nike ist eine Marketingfirma, die auch Schuhe verkauft", sagt Michael Wade. Wade ist Professor für Innovation und Strategie an der Schweizer Business School IMD und Leiter des Global Center for Digital Business Transformation von Cisco und IMD.
Der Sportartikelhersteller zog 40 Prozent des Marketingbudgets ab und investierte es in den Aufbau der Plattform Nike +. Dort können User ihre Lauferlebnisse und Fotos teilen, sich mit anderen vergleichen, Freunde zu Wettbewerben herausfordern, sich Trainingsziele stecken und für deren Erreichen virtuelle Trophäen bekommen. Wer mit Smartphone, Wearable oder einem entsprechenden Sensor im Schuh läuft, kann außerdem seine Joggingrunde veröffentlichen, um so Laufpartner zu finden. Statt den Kunden ein Produkt zu verkaufen, wird Nike damit zum Laufpartner und Ratgeber, zu dem der Kunde eine Beziehung aufbauen kann. Kunden anderer Marken sind übrigens erst recht herzlich willkommen. So kann der Konzern überprüfen, wer in welchem Schuh läuft und merkt rechtzeitig, wenn die Popularität der eigenen Marke nachlässt.
Auf der Plattform von Philips Healthcare, HealthSuite, verbinden sich Patienten, Mediziner und Krankenhäuser rund um den Globus. HealthSuite ist eine offene cloudbasierte Plattform, die klinische und sonstige Daten von verschiedenen Geräten und aus unterschiedlichen Quellen erfasst, zusammenführt und analysiert. Für die Ärzte entsteht so ein echter Mehrwert, weil sie sich mit Kollegen über Therapien und die am besten geeigneten Instrumente und Geräte für Operationen und Chemo-Therapien austauschen können. Und auch die Patienten profitieren von den Informationen. Philipps kann so Geschäftskunden, sprich Praxen und Kliniken, besser an sich binden.
Vom einfachen Verkaufsmodell schwenkte Hilti um auf ein Online-Abosystem für Bohrmaschinen. Nachdem der Baumaschinenhersteller Hilti festgestellt hat, dass das Hauptproblem seiner Kunden die Verfügbarkeit von entsprechenden Gerätschaften ist - fehlt die richtige Bohrmaschine, werden die Bauarbeiten unterbrochen, bis das richtige Werkzeug herangeschafft ist - investierte das Unternehmen in ein Open Fleet Management System. Hier können die Kunden das benötigte Material mieten.
Jüngstes Beispiel ist IBM. Zusammen mit Cisco baut das IT-Unternehmen seine Plattformen aus, um die Arbeitsqualität der eigenen Mitarbeiter zu steigern. Denn auhc das kann eine Plattform liefern.
Beide Unternehmen entwickeln gemeinsame Lösungen, um die zum Beispiel Meeting-Protokolle, E-Mails oder Telefonkonferenzen auszuwerten und den Mitarbeitern nach Bedarf zur Verfügung zu stellen.
GE betreibt gleich zwei cloudbasierte Predix-Plattformen: Die GE Health Cloud verbindet Ärzte, Patienten, Hersteller und Krankenhäuser in Großbritannien miteinander. Die andere Plattform ermöglicht es Kunden von GE, die Daten ihrer vernetzten Produkte, beispielsweise von Gasturbinen zu überwachen, um so mögliche Störfälle sofort zu bemerken und zu beheben.
Er gibt ein Beispiel anhand der dänischen Logistikgruppe Det Forenede Dampskibs-Selskab (DFDS/AS) aus Kopenhagen: Derzeit muss ein Exporteur bei der Reederei anfragen, ob und zu welchem Preis sie die Güter von A nach B schippert. Danach organisiert er einen Container, in dem die Ware verschifft wird. Der wird beladen und dann von einem LKW zum Hafen gebracht, wo die Ware aufs Schiff geladen wird. Am Zielhafen stehen wiederum ein Laster oder ein Zug bereit, um die Güter zum Zielort zu transportieren. Das sind bedeutet für den Exporteur: zig Absprachen zwischen den einzelnen Gliedern der Lieferkette.
Keine große Sache, aber man könnte es den Kunden einfacher machen, wenn sie auf einer Plattform der Reederei angeben könnten: "130 Kubikmeter Legosteine müssen kommenden Monat von Dänemark nach Brasilien verschifft werden." Spediteure und Reederei können sich dann auf den Auftrag bewerben und die Details mit dem Kunden abstimmen.
Denn genau darum geht es bei dem Plattformgedanken - die Kopfschmerzen der Kunden zu lindern. Nur so lässt sich letztlich überleben. Unternehmen, die über das Produkt hinaus keinen Mehrwert bieten, sind austauschbar. So steht auch in den Geschäftsrichtlinien von Apple: "Wir müssen die Probleme unserer Kunden lieben, nicht unsere Produkte."
