„Wir haben definitiv unterschätzt, was für eine große Herausforderung die Umstellung für den Einzelnen bedeutet hat“, sagt auch Kartenmacherei-Geschäftsführer Steffen Behn rückblickend. „Man muss feststellen, dass sich sehr, sehr wenige Leute wirklich sehr gut selbst organisieren können.“ Sein Unternehmen durchlief die klassischen Zyklen vieler erfolgreicher Start-ups – inklusive der Erkenntnis, dass die Organisation einfach nicht mehr stimmt.
Die Kartenmacherei wurde 2010 auf dem Dachboden des Ehepaars Jennifer und Christoph Behn gegründet. Ihre Ideen für individuell gestaltete Grußkarten zu Geburt, Hochzeit oder rundem Geburtstag kamen an. Heute beschäftigt die Kartenmacherei rund 150 Angestellte an drei Standorten und ist mit einem Jahresumsatz von 34 Millionen Euro nach eigenen Angaben Marktführer. „Früher saßen alle in einem Büro, die Entscheidungswege waren kurz“, erinnert sich Steffen Behn, der die Firma mit seinem Bruder Christoph führt, an die produktive Anfangszeit. Dann wuchs das Unternehmen. „Auf einmal gab es dann viele Schnittstellen, Organisationsdiskussionen und bereits mittelschwere Entscheidungen wurden schnell immer an die Führungsebene weitergereicht. Dabei haben wir gemerkt, dass wir in den Details gar nicht immer so drinstecken und nicht die Richtigen sind, hier die Entscheidungen zu treffen.“
Nicht nur in der Geschäftsführung wuchs der Frust. „Wir haben in unserer vierteljährlichen Befragung festgestellt: Je länger die Mitarbeiter bei uns sind, desto geringer ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie uns Freunden oder Verwandten als Arbeitgeber empfehlen würden“, erinnert sich Behn. „Am Ende kamen wir zu dem Schluss: Wir können eigentlich nur dann dauerhafte Motivation bei den Mitarbeitern erreichen, wenn sie möglichst viele Entscheidungen selbst treffen und auf ihre Art und Weise arbeiten können.“
Die Mitarbeitermotivation geriet zu einem großen Treiber der radikalen Neustrukturierung. An einem Tag im Oktober 2016 wurden 60 Prozent der damals rund 80 Mitarbeiter umorganisiert. Sie bilden seitdem in Anlehnung an das Spotify-Modell Squads mit Kollegen aus anderen Fachbereichen (zum Beispiel Entwicklung, Produktmanagement oder Marketing), die auf die Bedürfnisse einer konkreten Zielgruppe spezialisiert sind. „Es gibt nicht mehr eine Roadmap für das Marketingteam oder das Entwicklungsteam. Sondern es gibt ganz klar am Kunden orientierte Roadmaps. Ein Team bei uns heißt zum Beispiel ‚Moms‘, eins heißt ‚Newly Weds‘“, erklärt Behn das Modell, das auf Crossfunktionalität und Selbstorganisation basiert.
Für den Geschäftsführer hat die kleinteilige Organisationsform seine Firma von Grund auf verändert. In einem Pilotprojekt habe ein Squad in einem zweitägigen Workshop die Reklamationsquote um bis zu 40 Prozent senken können. Auch im Wettbewerb um gefragte Fachkräfte biete das Arbeitsmodell einen klaren Vorteil. „Heute haben wir Leute, die zu uns kommen und sagen: Ich möchte so arbeiten“, sagt Behn. In der regelmäßigen Mitarbeiterumfrage habe sich die Weiterempfehlungsrate „auf einem deutlich höheren Niveau eingependelt“.
Mitsprache beim Gehalt
Die weitgehend eigenverantwortliche Arbeit in Squads kann zudem die Kritikfähigkeit unter Kollegen erhöhen. Schließlich wird täglich fachübergreifend an den besten Lösungen für Probleme und Ziele gearbeitet. „Kritisches Feedback ist Teil unserer Kultur geworden“, meint Tina Dreimann, agile Coach bei der Kartenmacherei. Das geht seit diesem Jahr sogar so weit, dass das Feedback von Kollegen direkten Einfluss auf die Höhe des Gehalts hat. Vorher „gab es noch keine allgemeingültige Antwort, wie man sich persönlich und gehaltlich weiterentwickeln kann. Gehaltsentscheidungen lagen bei der Führungskraft“, sagt Dreimann.
Fünf agile Methoden - und wie Sie sie im Büro umsetzen
Agile Teams beginnen jeden Arbeitstag mit einer Versammlung im Stehen, die nicht länger als 15 Minuten dauern sollte. Alle Mitglieder geben eine kurze Vorschau auf den Tag: Wie sieht es mit ihren derzeitigen Aufgaben aus? Was steht heute an? Kann ein Kollege helfen – und wenn ja, wie? Ein Zeremonienmeister, neudeutsch Scrum Master, sorgt dafür, dass nicht alle durcheinanderplappern.
Diese Treffen finden alle paar Wochen statt, die Teams sollen dort Erfahrungen wiedergeben und voneinander lernen. Was lief in einem Projekt besonders gut, was nicht, was kann man noch besser machen? Nach den kurzen Vorträgen setzt sich die Mannschaft konkrete Ziele, die sie bis zum nächsten Treffen erreichen will.
Das Wort stammt aus dem Japanischen („kan“ bedeutet „Signal“, „ban“ steht für „Karte“) und ist eine Methode für das Projektmanagement. Dabei werden Projekte in Teilschritte gegliedert und an eine weiße, mit Filzstiften beschreibbare Tafel („Whiteboard“) gekritzelt. Damit niemand den Überblick verliert, füllt man eine Tabelle mit Rubriken wie „in Arbeit“ oder „erledigt“. Nun kann man die einzelnen Aufgaben auf bunten Klebezetteln notieren und den Kollegen zuordnen.
Im Optimalfall bleiben nicht nur die Teams untereinander im Gespräch, sondern alle Mitarbeiter. Dazu sollen auch die regelmäßigen Treffen ohne Agenda beitragen, zum Beispiel freitags. Wer will, kann ein Thema seiner Wahl vorstellen und mit Kollegen diskutieren, die Teilnahme ist freiwillig.
Die Anhänger der Agilität wollen konstruktiv mit Fehlern umgehen. Deshalb reden sie bei der Fuck-up Hour offen über Rückschläge und deren Lektionen. Das ist nicht nur lehrreich, sondern stärkt auch das Vertrauen im Team.
Jetzt ist in einem gemeinsam erstellten Kompetenzmodell klar festgehalten, welche allgemeinen und fachspezifischen Fähigkeiten von den Angestellten erwartet werden. Vorgesetzte sowie 15 der jeweils engsten Mitarbeiter bewerten regelmäßig die Leistungen jedes Angestellten. „Das Ergebnis lässt sich im Kompetenzmodell einer Stufe zuordnen und heißt ganz klar: Die Einschätzung meiner Kollegen hat Einfluss auf mein Gehalt“, erklärt Dreimann.
Grenzen und Herausforderungen des agilen Arbeitens
Bei großen Unternehmen können agile Methoden aber schnell an Grenzen stoßen und sind kein Allheilmittel, um althergebrachte Strukturen auf neue Anforderungen einzustellen. „Wir sehen, dass wir in manchen Fragestellungen mit agilen Methoden schneller und effizienter vorankommen. Für andere Aufgaben eignen sich andere Methoden besser“, berichtet Telekom-Abteilungsleiter Kaselow. Eine der größten Herausforderungen sei zudem das Arbeiten an unterschiedlichen Standorten. Trotz aller modernen Kommunikationsmittel „ist es für Teams, die mit Scrum- und Kanban-Boards arbeiten, dann doch häufig besser, wenn sie an einem Standort in einem Raum zusammenarbeiten“, bilanziert der Head of eCompany.
Für ihn sind diese Einschränkungen der modernen Teamarbeit aber kein grundlegender Nachteil. Auch Spotify sei offenbar weiterhin damit beschäftigt, die internen Abläufe zu verbessern. „Das ist auch unser Ziel: die Organisationsweise und die Arbeitsweise zu finden, mit der komplexe Fragestellungen schnell und effizient gelöst werden können“, sagt Kaselow.
Für Kartenmacher-CTO Behn bleibt New Work im Allgemeinen und agiles Arbeiten im Besonderen ebenfalls ein ständiger Lernprozess. „Es war schon ein harter Schritt, den wir gemacht haben“, resümert er. „Man muss einfach immer wieder aufpassen, dass man in einer kritischen Situation nicht wieder in das alte Muster verfällt, sondern neue Antworten findet und einen Schritt nach vorn macht. Das ist für uns immer wieder die größte Herausforderung.“
