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Arbeiten in Squads Flink wie ein Start-up, mächtig wie ein Marktführer

Arbeiten in Squads: Mit Mini-Teams zum schnellen Erfolg Quelle: Getty Images

Agiles Arbeiten in Squads gilt als Erfolgsmodell. Die Mini-Teams à la Spotify sind aber kein Wundermittel. Das zeigt sich bei der Telekom ebenso wie im Familienbetrieb.

Wie lassen sich die Stärken eines Start-ups auf größere Unternehmen übertragen? Eine erfolgreiche Antwort auf dieses Dilemma fand der schwedische Musikstreamingdienst Spotify. Er verabschiedete sich vom klassischen Organisationsschema mit Fachabteilungen und Führungsebenen. Stattdessen übernahmen Mini-Teams, „Squads“ genannt, eigenständig Aufgabenbereiche im Konzern. Das agile Modell hat auch hierzulande bei Großkonzernen wie familiären Start-ups mit Wachstumsschmerzen Schule gemacht. Die Praxis zeigt aber: Jede Firma muss ihre eigenen agilen Lösungen finden.

Die Deutsche Telekom setzt bereits seit 2010 auf ein adaptiertes Spotify-Modell, um neue Produkte zu entwickeln. Aktuell arbeiten laut Unternehmensangaben rund 5000 Angestellte mit agilen Methoden. „Das geschieht eher in kleineren Einheiten und bei klar definierten Aufgabenstellungen“, erklärt Michael Kaselow, Head of eCompany bei der Telekom. Seine Abteilung hat unter anderem die Magenta Service App (heute Mein Magenta App) entwickelt. „Inzwischen arbeiten wir alle in einem Innovationsprojekt, welches sich mit dem Einsatz von künstlicher Intelligenz befasst, vor allem in den Bereichen Kundenservice und Sales“, erzählt der Teamleiter.

Die Unternehmensführung hält sich bei diesem Modell weitgehend aus dem Tagesgeschäft heraus. Der agile Coach Henrik Kniberg hat das 2014 in einem Video über sein agiles Modell für Spotify folgendermaßen beschrieben. Früher gab ein Anführer die Losung aus „Wir müssen den Fluss überqueren. Baut eine Brücke.“ Im agilen Modell heißt es hingegen „Wir müssen den Fluss überqueren. Findet eine Lösung.“

Brücke, Tunnel, Autofähre oder doch lieber fliegen? Die Geschäftsführung gibt nur noch die großen Ziele und Leitlinien vor. Die konkreten Lösungen werden eigenständig von den Squads erarbeitet – ganz nach dem Motto: Spotify-Motto „Wenn du wissen willst, wer Entscheidungen trifft, bist du bei Spotify falsch“. Eingebunden ins große Ganze, aber eigenständig bei der Umsetzung: Das ist das Erfolgsgeheimnis des Spotify-Modells, das ähnlich auch bei der Telekom umgesetzt wird.

Die Telekom-Teams organisieren sich wie bei Spotify unter anderem in Squads und Chaptern. Squads sind die kleinsten Einheiten. Hier arbeiten fachübergreifend Kollegen (bei Spotify meist weniger als acht) in weitgehend autarken Teams an einem klar umrissenen Aufgabenbereich. Bei Spotify wären das beispielsweise „Suche“ oder „Playlist Management“. Fachkollegen sind nicht mehr wie früher in Abteilungen gebunden, sondern werden Teil eines Chapters. „Die Chapter haben die Aufgabe, bei Mitarbeitern mit gleichen Fähigkeiten und Aufgaben – zum Beispiel Software-Entwickler – den Erfahrungsaustausch untereinander zu organisieren“, erklärt Kaselow. „Das Ziel ist, dass sie voneinander lernen und gegebenenfalls bestimmte gemeinsame Methoden oder Standards entwickeln. Das kann aber in unterschiedlichen Projekten anders gehandhabt werden.“

Die Idee agiler Prozesse stammt aus der Softwareentwicklung. Die komplette Neuorganisation von Prozessen soll es ermöglichen, Produkte sehr viel schneller und passgenauer an den Kunden zu bringen. „Das Spotify Modell gab uns die Möglichkeit, sehr schnell eine Organisationsstruktur auf die Beine zu stellen, die auf die aktuellen Bedürfnisse passte und die dennoch jederzeit angepasst werden konnte“, berichtet Martin Bäumler, Product Owner Artificial Intelligence bei der Deutschen Telekom. Er ist verantwortlich für die Entwicklung, Einführung und Optimierung von Produkten im Bereich Künstliche Intelligenz. „Ein weiterer Vorteil: Jeder kann unterschiedliche Rollen übernehmen. So können auch Personen ohne Management-Status zu Leadern werden und so Dinge voranbringen, für die sie bestens geeignet sind.“

So viel Freiheit muss aber erst erlernt werden. „Ich hatte viel mehr Freiräume, das war toll“, erinnert sich Bäumler an seine Anfangszeit im Squad. Seine Rolle sei nicht mehr von einem Organigramm definiert worden. „Aber ich musste mich daran gewöhnen, dass ich auch weniger Kontrolle hatte als zuvor.“

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