Arbeitswelt mit und nach Corona „Lasst Flexibilität zu und vertraut euren Mitarbeitern!“

Birte Hackenjos ist Vorstandsvorsitzende der Haufe Group. Quelle: Timo Bobert

Beim Mittelständler Haufe entscheiden die einzelnen Abteilungen selbst, ob Teammitglieder in der Firma oder zu Hause arbeiten. Vorstandschefin Birte Hackenjos erklärt die neue Freiheit und warum die Kaffeeküche raus muss aus der Schmuddelecke.

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Das Lernen gehört bei dieser Firma zum Geschäftsmodell: Die Freiburger Haufe-Gruppe (Jahresumsatz: 377 Millionen Euro) verkauft Ratgeber, Seminare und Software zum Thema Management und Steuern für Unternehmen. In diesen Monaten wagen die 2200 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ein Experiment: Die Abteilungen selbst dürfen entscheiden, wie sie in Post-Corona-Zeiten arbeiten wollen. Birte Hackenjos ist Vorstandsvorsitzende der Haufe Group. Sie hatte die Idee für das Experiment. Alles begann mit einer Mitarbeiter-Umfrage im vergangenen Sommer.

WirtschaftsWoche: Frau Hackenjos, Sie haben im vergangenen Sommer Ihre Mitarbeiter befragt, wie sie in Zukunft arbeiten wollen. Was ist bei der Umfrage herausgekommen?
Birte Hackenjos: Unsere Mitarbeitenden haben sich mit einer deutlichen Mehrheit dafür ausgesprochen, dass sie auch nach der Pandemie möglichst flexibel und eigenverantwortlich arbeiten möchten. Interessant dabei war, dass es für die meisten gar nicht so sehr um Schwarz oder Weiß ging, also die Frage: Arbeite ich in Zukunft komplett mobil oder doch wieder komplett im Büro? Viel entscheidender war bei uns der klar formulierte Wunsch, künftig die Freiheit der Wahl zu haben, wo und wie gemeinsam gearbeitet wird.

Was haben Sie mit den Ergebnissen der Umfrage gemacht?
Wir haben die Stimmung und den Wunsch unserer Mitarbeitenden aufgenommen und bereits vergangenen Sommer ein interdisziplinäres Projektteam damit beauftragt, die Arbeitswelt der Zukunft für die Haufe Group zu gestalten. Und das Team hat das großartig gemacht: Neben den Erkenntnissen der Umfrage sind in unser Konzept auch Benchmarks von anderen Unternehmen und viele weitere wichtige Stimmen aus dem Haus eingeflossen, etwa vom Betriebsrat, der von Anfang an mit an Bord war.

Ist das Konzept schon fertig?
Ja, wir sind bereits seit Ende vergangenen Jahres in der Umsetzung eines hybriden Arbeitsmodells für unsere mehr als 2000 Beschäftigen. Im Kern sieht das Modell so aus, dass wir den jeweiligen Teams die Entscheidung überlassen, wo und wie sie künftig zusammenarbeiten. Heißt, es gibt weder eine zentrale Ansage von oben, noch kann jeder Mitarbeiter individuell für sich selbst entscheiden. Stattdessen sollen die Teams einen gemeinsamen Weg für sich festlegen. Wir haben uns bewusst einen Zeitraum gesetzt, in dem wir das ausprobieren. In diesem Sommer fragen wir unsere Mitarbeitenden erneut und werden dann sehen, ob es passt und wo wir vielleicht nachjustieren müssen.

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Welche unterschiedlichen Modelle gibt es?
Wir erfassen die Maßnahmen und Verabredungen nicht zentral, aber es lässt sich bereits ein klares Muster erkennen: Unsere Standorte werden in Zukunft viel stärker zu Stätten für Begegnung und Kollaboration. Sie werden zu Räumen, in denen sich Menschen austauschen und gemeinsam kreativ werden können. Viele Teams haben für sich „Teamtage“ festgelegt, an denen sie sich persönlich vor Ort treffen. Eines der Teams nennt das die „Lagerfeuertage“. Heißt: An diesem Tag, im konkreten Fall einmal im Monat, sitzen sie künftig am Lagerfeuer zusammen und nutzen die gemeinsame Zeit. Daneben gibt es Teams, die jede Woche am Dienstag und Mittwoch sogenannte „Kneipentage“ haben. Heißt: Man muss sich nicht aktiv verabreden, trifft aber in der Regel immer jemanden vor Ort – wie in einer guten Kneipe. Manche Teams entscheiden auch von Woche zu Woche, an welchem Tag sie sich vor Ort sehen – auch abhängig vom Speiseplan unseres Betriebsrestaurants. Und wieder andere Teams haben aufgrund der pandemischen Situation für sich beschlossen, auch die kommenden Monate rein virtuell zusammenzuarbeiten.

Und was ist, wenn sich das Team nicht einigen kann?
Dann bekommen sie eine Moderation an die Hand, die dabei unterstützt, zu einer gemeinsamen Linie zu kommen. Erst wenn es hier Dissens gibt, wird mit der nächsthöheren Instanz besprochen, wie man sich einigen könnte. Aber das ist bis jetzt nicht vorgekommen.

Ein Vorurteil: Wenn es zu viel Freiheit gibt, machen die Mitarbeiter, was sie wollen – und arbeiten nicht. Wie gehen Sie damit um?
Das halte ich generell – unabhängig von den jetzt diskutierten und zu gestaltenden Themen – für Unsinn. Wir sollten außerdem die soziale Kontrolle in Teams nicht unterschätzen. Ich glaube persönlich nicht daran, dass es eine Kontrolle braucht, bei der ein Chef schaut, ob ein Mitarbeiter zum Beispiel im Internet surft. Im Gegenteil. Arbeiten im Team führt dazu, dass die Mitglieder sehr bewusst darauf achten, wer zu viel auf dem Tisch hat und wer eher weniger.

Wie verhindern Sie, dass ein großes Chaos in dieser schönen neuen Arbeitswelt ausbricht?
Manchmal kann Chaos ja durchaus kreativ sein. Im Ernst: Es liegt an den Teams, einen passenden Rahmen für die tägliche Arbeit zu schaffen. Das bedeutet eben auch, dass nicht jeder machen kann, was er oder sie will. Es geht letztlich um neue Fragen: Wie schaffen wir es, uns digital zu verabreden und eine Verbindlichkeit herzustellen, die im Büro viel normaler ist? Da muss jedes Team für sich passende Antworten finden. Deshalb verstehen wir uns auch als permanent lernende Organisation.

Wie wichtig sind persönliche Begegnungen im Arbeitsalltag?
Ich glaube sehr an die persönliche Begegnung. Mir ist deren Wert in der Pandemie noch bewusster geworden. Deswegen ist es wichtig, dass wir auch im virtuellen Miteinander mal die Kollegin oder den Kollegen anrufen, denen es vielleicht gerade nicht so gut geht. Im Büro ergeben sich solche zwischenmenschlichen Gespräche viel häufiger. In der digitalen Welt müssen wir solche „zufälligen“ Begegnungen eher organisieren, um das menschliche Miteinander am Leben zu halten. Ich halte das aber für extrem wichtig.

Was erhoffen Sie sich für Ihre Firma durch diese Aktion?
Wir haben einen Weg gefunden, der uns einerseits Flexibilität und Freiraum ermöglicht, gleichzeitig aber dezidiert auf die Anforderungen und Herausforderungen unserer Teams Rücksicht nimmt. Warum machen wir das? Niemand weiß besser als die Mitarbeitenden, welche Konstellation ein Team braucht, um erfolgreich für Kunden und das Unternehmensergebnis zu arbeiten und welcher Rahmen der richtige ist, damit alle wirksam werden können. Außerdem ist das Modell auch für Leute interessant, die sich entscheiden können, zu welchem Arbeitgeber sie wechseln. Auch wir haben aktuell mehr offene Stellen als wir besetzen können. Und nicht zuletzt tun wir auch was für die Umwelt, wenn die Menschen seltener mit dem Auto ins Büro kommen.

Welchen Rat können Sie anderen Firmen geben, um sich für die Arbeitswelt der Zukunft fit zu machen?
Grundsätzlich bin ich überzeugt: Sofern Unternehmen bereit für echte Veränderung und neue Varianten des Miteinanders sind, könnte unser Modell durchaus als Vorbild für mittelständische und größere Unternehmen dienen. Weniger im Sinne einer 1:1-Adaption, eher als Anstoß und Ermutigung, neue, einfache und zeitgemäße Wege zu beschreiten. Aber natürlich tickt jedes Unternehmen anders. Ich habe den Eindruck, dass in vielen Firmen noch stark die Vorstellung vorherrscht, genau regeln zu wollen, wie es konkret laufen muss oder wie sich kontrollieren lässt, dass die Menschen auch tatsächlich arbeiten. Für uns geht es darum: Lasst Flexibilität zu und vertraut euren Mitarbeitern.



Machen Sie sich durch das Konstrukt nicht als Chefin überflüssig?
Nein, meine Aufgabe ist es ja nicht, das Miteinander von Teams zu organisieren, sondern das Unternehmen in die Zukunft zu führen und nach vorne zu bringen.

Viele Unternehmen geben Büroflächen ab. Wie ist das bei Ihnen?
Wir erweitern sogar. Wir bauen an unserem Headquarter in Freiburg gerade ein neues Gebäude mit neuen Büroflächen, weil wir in den kommenden Jahren hunderte Stellen zusätzlich schaffen. Und weil wir mehr Möglichkeiten für Kollaboration und Begegnung benötigen – das wird im Büro stattfinden und Platz brauchen. Kleines Beispiel: Die Kaffeeküchen sollen bei uns künftig mit in den attraktivsten Bereich der Gebäude und raus aus den wenig belebten und beliebten Ecken. Das passt zu unserem Arbeitsmodell.

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Und wie arbeiten Sie?
Ich selbst bin ein Büromensch. Ich bin so oft wie möglich im Büro, weil ich den Austausch und die persönliche Begegnung liebe. Sie sehen, bei uns ist für alle etwas dabei.

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