Aufsichtsräte Die Grenzen unserer Governance-Kultur

Keine Frage: Trotz Fortschritten liegt in Deutschlands Aufsichtsräten noch immer Einiges im Argen. Aber wie können wir das ändern? Eine Replik auf den Wiwo-Titel – und ein Vorschlag.

Mangelnder Unabhängigkeit, fehlende Kompetenz und Kumpanei in den Kontrollgremien: In Deutschlands Aufsichtsräten liegt noch immer Einiges im Argen. Quelle: dpa

Die WirtschaftsWoche hat in ihrer jüngsten Titelgeschichte „Das Versagen der Aufsichtsräte“ pointierte, teils harsche Kritik geübt. Ich stimme nicht allen Einschätzungen zu Unternehmen und Personen zu, aber auf einen gemeinsamen Nenner können wir uns einigen: In Deutschlands Aufsichtsräten liegt noch immer Einiges im Argen. Und es ist wichtig, den Finger in die Wunde zu legen – auch, wenn’s weh tut.

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Der Befund der WirtschaftsWoche ist besonders schmerzhaft, weil wir bereits seit mehr als 15 Jahren einen Corporate-Governance-Kodex haben, der alles besser machen sollte. Und weil wir im Zuge der Siemens-Korruptionsaffäre, der Banken- und Finanzkrise und des Diesel-Skandals immer wieder intensiv über gute Unternehmensführung diskutiert haben.

Warum sind wir trotzdem noch nicht weiter? Warum gibt es immer noch besorgniserregende Fälle von mangelnder Unabhängigkeit, fehlender Kompetenz und Kumpanei in den Kontrollgremien?

Meine These: Unser Corporate-Governance-Konzept ist an seine Grenzen gestoßen. Der Kodex hat zwar zweifellos das Bewusstsein geschärft und dazu beigetragen, dass Unternehmen Reformen eingeleitet und die gröbsten Verstöße korrigiert haben. Mehr aber auch nicht.

„Personal Governance“ – die vernachlässigte zweite Säule

Ich schlage deshalb vor, parallel zur geplanten Reform des Corporate-Governance-Kodex auf eine zweite Säule zu bauen – die „Personal Governance“. Konkret heißt das zunächst, dass wir einen Konsens brauchen, was wir von jedem einzelnen Aufsichtsrat erwarten – etwa Unabhängigkeit und Kompetenz, aber auch Engagement, Fortbildungsbereitschaft und ein stabiles Wertefundament.

Die besondere Herausforderung ist natürlich, dass man Werte und Verhalten nur sehr begrenzt verordnen kann. So wird es stets sein Geheimnis bleiben, wie intensiv sich ein Aufsichtsrat auf Sitzungen vorbereitet und ob er nicht nur formal, sondern auch innerlich unabhängig ist.

Es wäre deshalb meines Erachtens sinnlos, Gesetze oder neue Kodex-Empfehlungen zu erlassen. Zumal der Kodex schon jetzt zu umfangreich ist, was zu Formalismus führt: Verantwortliche haken einzelne Punkte ab, statt über die beste Lösung für ihr Unternehmen zu diskutieren.

Anstelle des Gesetzgebers und der Kodex-Kommission sind in Sachen „Personal Governance“ deshalb andere gefragt: die Öffentlichkeit, die Eigentümer – und die Aufsichtsräte selbst.

Kulturwandel im Aufsichtsrat: Packt sie bei der Berufsehre!

Die Vereinigung der Aufsichtsräte in Deutschland (VARD) hat zwölf Berufsgrundsätze definiert, zu denen sich bereits rund 130 Aufsichtsräte in Form einer Mitgliedschaft bekannt haben. Dazu gehören etwa Unabhängigkeit, Sorgfalt und die Bereitschaft zu systematischer Fortbildung.

Sicher: Papier ist geduldig, wird jetzt mancher einwenden. Aber ich beobachte, dass diese und weitere Initiativen derzeit ein Bewusstsein schaffen, dass Aufsichtsrat ein Beruf ist. Und dass damit etwas entsteht, dass man altmodisch als „Berufsehre“ bezeichnen könnte. Gerade jüngere Talente, die derzeit in die Gremien drängen, spielen hier eine wichtige Rolle.

Das ist natürlich ein langwieriger Prozess, den ich gerne mit dem Kulturwandel in Unternehmen vergleiche. Um ihn weiter voranzutreiben, brauchen wir Aufsichtsräte, die gute „Personal Governance“ vorleben. Wir brauchen aber auch Eigentümer und Aufsichtsratschefs, die sich von jenen trennen, die Standards nicht erfüllen oder die Zeichen der Zeit nicht erkennen.  

Und wir brauchen Medien, die den Finger in die Wunde legen – aber auch Beispiele für positive Entwicklungen beleuchten. Denn jeder Wandel braucht Vorbilder, und die gibt es auch.

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