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Best Practice als Falle "Viele Chefs folgen blind der Masse"

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"Sprechen Sie mit Mitarbeitern und Kunden"

Können Sie ein Beispiel nennen?
Fluggesellschaften gingen lange davon aus, dass jeder Passagier beim Flug drei Mahlzeiten essen will. Dann traute sich die US-Fluglinie Southwest Airlines in den Siebzigerjahren, die Mahlzeiten abzuschaffen. Der Konzern wollte damit vor allem Kosten sparen, um die Kernleistung – den Flug – so günstig wie möglich anbieten zu können. Und plötzlich fiel auf, dass viele Passagiere gern auf Essen verzichten und dafür lieber günstiger fliegen. Diese Zielgruppe hatten die Fluggesellschaften vorher komplett ignoriert. Und dann wiederum gibt es Best-Practice-Methoden, die schlicht zu lange beibehalten werden.

Zum Beispiel?
Anfang des 18. Jahrhunderts wurden Zeitungsverlage nach Seitenzahl besteuert, deshalb druckten sie ihre Produkte auf extragroße Seiten. Das ist oft bis heute so – obwohl diese Steuer längst nicht mehr existiert. Und, schlimmer noch: obwohl dieses Format wahnsinnig unpraktisch ist.

Aber eigentlich müssten sich solche Probleme doch von selbst lösen: Unternehmen, die sich von vermeintlich fatalen Best-Practice-Ansätzen blenden lassen, gehen irgendwann unter.
Ein schwacher Trost, oder? Man kann sich das vorstellen wie bei einem Virus. Warum ist es noch nicht ausgestorben? Weil es so langsam wirkt, dass sich zwischendurch immer noch ein paar Leute anstecken. So existiert das Virus immer weiter. Bei Best-Practice-Methoden funktioniert die Ansteckung genauso – durch Kontakte zwischen Unternehmen. CEOs wechseln regelmäßig ihren Job oder treffen sich bei Kongressen, Aufsichtsräte betreuen oft mehrere Firmen parallel, Strategieberater springen von einem Projekt zum nächsten ...

... aber bei diesem Austausch müssen die Manager doch merken, dass Best-Practice-Methoden nicht überall gleich gut funktionieren.
In aller Regel wird aber deutlich mehr über jene Fälle geredet, in denen eine Best-Practice-Methode gut funktioniert. Probleme behält man lieber für sich. Dadurch kann der Erfolgsmythos überleben. Allerdings haben die Unternehmen, anders als bei tödlichen Krankheiten, durchaus die Wahl: Wer gut aufpasst, muss sich nicht infizieren lassen oder kann den „Virus“ allein wieder loswerden.

Wie können sich Unternehmen schützen?
Es gibt da einen ganz simplen Trick: Sprechen Sie mit Mitarbeitern und Kunden. Die merken in der Regel am ehesten, wenn eine Best-Practice-Methode schädliche Folgen hat – etwa, weil sie wegen ISO2000 innovative Ideen nicht mehr umsetzen können. Vor allem aber geht es darum, ein Bewusstsein für das Problem zu schaffen. Manager sollten nicht einfach der Masse folgen, sondern sich bei sogenannten Best-Practice-Methoden stets die Frage stellen: Ist das wirklich sinnvoll – oder gibt es eine bessere Alternative? Ich nenne das Reverse Benchmarking. Man hält Ausschau nach Dingen, die alle Konkurrenten ohne triftigen Grund gleich machen – und macht es dann anders. Das allein kann schon eine Innovation sein.

Diese sechs Faktoren führen Unternehmen zum Erfolg

Das kann sich aber rächen, wenn man damit Kunden verschreckt.
Ja, für solche Innovationen braucht es unternehmerischen Mut. Aber wer sich in der Best-Practice-Masse versteckt, läuft eben Gefahr, mit allen anderen zu stagnieren. Und natürlich sollte man seine Annahmen vorher testen. Der britische „Independent“ war im Jahr 2004 die erste renommierte Zeitung, die auf ein kleineres Format umstellte. Zuvor ließ der damalige Herausgeber Simon Kelner in Manchester und London eine Zeit lang beide Formate verkaufen, mit gleichem Inhalt zum gleichen Preis. Dadurch wusste er, dass sich das kleinere Format sogar besser verkaufte. Übrigens lässt sich von diesem Beispiel noch etwas anderes lernen …

Nämlich?
Als der „Independent“ sich dazu entschloss, stand er kurz vor der Pleite. Er hatte also wenig zu verlieren. Anstatt nur erfolgreiche Wettbewerber zu beobachten, sollte man auch scheiternde Konkurrenten im Blick behalten. Dort entsteht radikaler Wandel am ehesten.

Und wenn man selbst gerade nicht vor der Pleite steht: Wie schafft man es, die Beteiligten vom eigenen Weg zu überzeugen?
Das ist in der Tat eine Herausforderung – vor allem bei börsennotierten Unternehmen, bei denen kurzfristige Ziele zählen. Manager müssen ihren Plan vor allem so gut wie möglich erklären: Warum lohnt es sich, einen anderen Weg zu gehen? Was unterscheidet uns von den Wettbewerbern? Zudem sollten sie ständigen Wandel fördern – etwa indem sie ihre Projektteams regelmäßig mischen oder ausgefallene Funktionen testen. Wer Veränderungen und auch mal ein Scheitern gewohnt ist, neigt viel weniger dazu, krampfhaft an vermeintlichen Best-Practice-Ansätzen festzuhalten.

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