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Beste Fabrik Die Werkstätten werden sauberer und schlauer

Eigenverantwortliche Mitarbeiter, effiziente Abläufe, nachhaltige Produktion: Die Sieger des Wettbewerbs „Die Beste Fabrik“ weisen den Weg in die Zukunft des Industriestandorts Deutschlands.

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Werksleiter Manfred Erlacher, Meister Jan Müller und Hanne Dinkel von BMW Quelle: Christoph Busse für WirtschaftsWoche

Mal nahmen sie sich zu wenige aus dem Regal, mal zu viele, mal die falschen. Mal drückten sie sie nicht richtig in die vorgestanzten Löcher. Und manchmal landeten ein paar von ihnen gar lose im Innenraum: Meister, wir haben ein Problem – das wurde Jan Müller schnell klar, als sich die Fehlermeldungen an Abschnitt 20 des BMW-Werks Leipzig häuften. Dort, wo Bandarbeiter die bereits lackierte Karosserie mit Gummistopfen in Größen zwischen 17 und 20 Zentimeter Durchmesser abdichten sollen. Denn jedes zehnte Auto, das dort im Juni 2012 für 76 Sekunden zum Stehen kam, verließ die Station mit einem Fehler, der nachher mühsam beseitigt werden musste. Also entwickelte Karosseriemontagemeister Müller mit seinem Team innerhalb von vier Tagen ein neues System. Stellte einen Arbeiter ab, der Menge und Art der Gummistopfen für die Kollegen für jedes Modell mithilfe einer Schablone passgenau vorportionierte – je nachdem, ob gerade der X1 oder der 1er als Coupé, Cabrio oder als 5-Türer bestückt werden sollte. Doch die Fehlerquote blieb auch in den beiden Wochen danach hoch, war Thema in den täglichen Fünf-Minuten-Gesprächen mit den Vorarbeitern vor Schichtbeginn. Und fand unerbittlichen Niederschlag in den Produktionsprotokollen, die zu Meister Müllers täglicher Pflichtlektüre zählen.

„Wir mussten gegensteuern“, erinnert sich der 49-Jährige, der ein Team von 35 Mitarbeitern führt. Also rief er bei Annett Böttcher an. Die Maschinenbautechnikerin wird immer dann „von den Meistern gerufen, wenn nix mehr geht“. Sie ist Mitglied des sogenannten Poka-Yoke-Teams, einer Art mobiler Eingreifreserve, benannt nach der japanischen Managementmethode, die wörtlich für „unbeabsichtigte Fehler vermeiden“ steht.

Das Zeugnis der Jury für BMW Quelle: WirtschaftsWoche

In einem dreitägigen Workshop entwickelte Böttcher mit mehreren Kollegen schließlich des Rätsels Lösung: einen mit Lichtdioden gesteuerten Materialwagen mit vier Knöpfen, einen für jede zu bestückende Modellvariante. Drückt ein Bandarbeiter auf den entsprechenden Knopf, leuchten genau die Fächer auf, in denen die benötigten Gummistopfen liegen.

Der Erfolg lässt nicht lange auf sich warten: Der für die Vorkommissionierung abgestellte Kollege steht längst wieder am Band, acht Wochen später ist die Fehlerquote um 70 Prozent reduziert, heute machen Bandarbeiter nur noch bei jedem 100. Fahrzeug einen Fehler und erledigen die Aufgabe außerdem zehn Prozent schneller als vorher.

„Der Ist-Zustand ist für uns stets der schlechteste“, beschreibt Werksleiter Manfred Erlacher das Motto der Leipziger BWM-Fabrik. „Es gibt immer was zu verbessern.“

Eine Einstellung, die den Einfallsreichtum seiner 3200 Kollegen anstachelt, die in dem von der renommierten Architektin Zaha Hadid erbauten, preisgekrönten und im März 2005 eröffneten Werk vor den Toren der Sachsenmetropole derzeit alle 76 Sekunden einen neuen BMW produzieren, deren Karosserien für alle Mitarbeiter und Besucher sichtbar durchs Zentralgebäude transportiert werden. Nach Einzelbüros sucht man in dem futuristischen Betonbau vergebens – sogar Werksleiter Manfred Erlacher sitzt inmitten seiner Kollegen. „Hier“, sagt Erlacher, „kann man sich nicht nicht einbringen.“

11.000 Ideen in gut 160 Workshops entwickeln die Kollegen hier pro Jahr, um Geschwindigkeit und Qualität der Produktion immer weiter zu verbessern – vom Entwickeln von Farbcodes bis hin zur Reduzierung von Rüstzeiten bei Werkzeugwechseln in der werkseigenen Presse, die anhand eigens gebauter Legomodelle durchgespielt werden. Und damit bis zu fünf Mal schneller sind als ihre Wettbewerber.

90 Prozent dieser Vorschläge werden umgesetzt, die meisten davon innerhalb einer Woche. Lohn der Mühe: In der Pannenstatistik des ADAC siegte der X1 in der Kategorie Untere Mittelklasse. Nicht zuletzt deshalb gilt der Standort Leipzig als eines der besten Werke im BMW-Konzern.

Gründe für den Erfolg

BMWs Stärken und Schwächen
Stärke 1: Sicherheit durch Großaktionäre: Seit mehr als 50 Jahren hat BMW einen Großaktionär, um den die Münchener in der Branche beneidet werden. Gut 48 Prozent der Stimmrechte halten Johanna Quandt sowie ihre Kinder Stefan Quandt und Susanne Klatten. Am Bekenntnis zu dem Erbe ihres Vaters lassen die Kinder wenig Zweifel: Beide nehmen als Mitglieder des Aufsichtsrats aktiv Einfluss auf die Geschicke des Unternehmens. Das Ergebnis ist eine stetige Unternehmenspolitik, die den Kapitalmarkt nicht mit kurzfristigen Renditen beeindrucken will. Dennoch fährt BMW Spitzengewinne ein und schüttet in diesem Jahr eine Rekorddividende aus. Quelle: dapd
Strategin und Hauptaktionärin Susanne Klatten lenkt die Geschicke des Autobauers BMW: Regelmäßige Strategiewechsel wie bei Daimler („integrierter Technologiekonzern“, „Welt AG“) sind den Münchenern fremd. Stattdessen punktet BMW mit frühzeitigen Weichenstellungen im Kerngeschäft. So investierte BMW in Spritspar-Techniken und hat damit heute einen Wettbewerbsvorsprung gegenüber Daimler. Für die Zukunft haben sich die Quandts und BMW noch einiges vorgenommen. Insbesondere Susanne Klatten hat mit ihrem Einstieg bei SGL Carbon eine strategische Entscheidung getroffen. In einem Joint Venture produzieren der Autobauer und der Chemiekonzern Karosserien aus Kohlefaser in Serie. VW-Patriarch Ferdinand Piëch ist düpiert. Als VW überraschend SGL-Anteile kaufte, sicherten sich Klatten und BMW kurz darauf eine Sperrminorität. Quelle: dpa
Stärke 2: Volle Kassen. Noch nie war BMW so profitabel wie heute. Längst operiert die Autosparte deutlich über dem Zielkorridor von acht bis zehn Prozent Umsatzrendite. Das Ergebnis ist eine schon fast überbordende Liquidität. Inzwischen hortet der Konzern Barmittel von mehreren Milliarden Euro. Noch ist unklar, was die Münchener mit dem Geld vorhaben. Die Aktionäre sollen eine Dividende erhalten, fast die Hälfte davon geht an die Großaktionäre der Quandt-Familie. Ein weiterer Teil steckt der Konzern in die Entwicklung alternativer Antriebe. BMW produziert mit dem i3 das erste deutsche Elektroauto in Großserie und will in den nächsten Jahren als erster Autohersteller der Welt weitere Modelle mit Karosserien aus Kohlefaser in großen Stückzahlen an den Markt bringen. Quelle: dapd
Außerdem steht die Erweiterung der Produktion in China auf dem Programm, in Russland und den USA sollen ebenfalls die Fertigungen ausgebaut werden. Ein Großteil des Geldes dürfte jedoch als Polster für schlechte Zeiten dienen und sichert BMW am Kapitalmarkt ab. Der Konzern hat in den vergangenen Jahren aufgrund seiner guten Finanzlage sein Rating deutlich verbessert. Als ausgeschlossen gilt ein Zukauf in der Autosparte. BMW hatte 1994 den Massenhersteller Rover übernommen und war anschließend in Schieflage geraten. Quelle: dapd
Stärke 3: Die Marke ist ein Magnet. Das wohl größte Vermögen der Münchener schlummert in ihren Markenwerten. BMW, Mini und Rolls-Royce sind weltweit ausgezeichnet positioniert. Die Kunden sind bereit, mehr zu zahlen als für ein Allerweltsprodukt. Alleine BMW wird mittlerweile auf einen Markenwert von über 22 Milliarden Dollar geschätzt, damit ist die Marke deutlich mehr wert als die Konkurrenten Daimler und Audi. In den guten Namen wird reichlich investiert. So eröffneten die Münchener für fast eine halbe Milliarde Euro ein Abholzentrum direkt neben dem Stammwerk. Die „BMW-Welt“ gilt mittlerweile als die größte Touristenattraktion der Stadt und zieht mehr Besucher an als das Schloss Neuschwanstein. Quelle: Reuters
Peinlich genau wird das Emblem angebracht. Und peinlich genau legt BMW Wert auf strikte Markentrennung. Mini, BMW und Rolls-Royce laufen über strikt getrennte Vertriebskanäle. In Markenlabors werden Verkäufer und Händler geschult, um die Zielgruppen klar voneinander zu trennen. Die Aufteilung lautet: Mini ist hip und cool, BMW steht für Sachlichkeit und Präzision, Rolls-Royce ist der Luxus für die Superreichen. Angedockt werden Submarken. So startet unter dem Namen "BMW i" ein Label für die geplanten Elektroautos. Der hohe Markenwert hilft aber nicht nur dem Absatz. BMW zählt bei Umfragen seit Jahren zu den beliebtesten Arbeitgebern in Deutschland - ein wichtiger Trumpf im Kampf um die Köpfe von morgen. Quelle: Reuters
Stärke 4: Vorreiterrolle beim Leichtbau. Der „i3“ verfügt neben einem vollelektrischen Antrieb auch über eine Karosserie aus Kohlefaser. Das bereits im Flugzeugbau erprobte Material soll das Gewicht der Batterien kompensieren und dem „i3“ einen Vorsprung vor der Konkurrenz verschaffen. Gemeinsam mit dem Kohlefaserspezialisten SGL Carbon wurde ein Joint Venture gegründet, um die Kohlefaser in den USA herzustellen. BMW selbst verarbeitet den Werkstoff in den Standorten Wackersdorf, Landshut und Leipzig. An dem strategisch wichtigen Zulieferer SGL Carbon haben der Autobauer und BMW-Großaktionärin Susanne Klatten jetzt kombiniert 43 Prozent und damit gegenüber Volkswagen mit acht Prozent das Sagen. Der Nachteil: Noch ist Kohlefaser mindestens um den Faktor zehn teurer als Stahl und schwer zu verarbeiten. Nur hohe Stückzahlen und große Fortschritte im Verarbeitungsprozess machen eine solche Produktion rentabel. Die wahren Kosten des Abenteuers Kohlefaser lassen sich für BMW und seine wichtigste Anteilseignerin bislang nur erahnen. Quelle: Reuters

„Wie hier Mitarbeiter in Eigenverantwortung Fehler umgehend und dauerhaft beseitigen, hat uns sehr beeindruckt“, sagt Arnd Huchzermeier, Professor für Produktionsmanagement an der privaten Hochschule WHU – Otto Beisheim School of Management sowie Jurymitglied beim Wettbewerb „Die Beste Fabrik“. „Die Strategie des Werks wird regelmäßig hinterfragt, dabei werden die Anregungen aller Mitarbeiter konsequent und zum Nutzen des Unternehmens einbezogen.“

Grund genug für die Juroren, Werksleiter Erlacher und sein Team in diesem Jahr zum deutschen Sieger des europaweit ausgeschriebenen Wettbewerbs „Die Beste Fabrik“ zu küren. Und damit zum zweiten Mal in Folge ein Werk des bayrischen Automobilherstellers auf Platz eins zu wählen.

Knapp dahinter konnten sich der Fräsmaschinenhersteller Deckel Maho Seebach und die niederbayrische Niederlassung des Familienunternehmens Rohde & Schwarz positionieren, das auf die Produktion von Rundfunksendern sowie Messgeräte für Mobiltelefone spezialisiert ist.

So wählen die Managementschulen "Die Beste Fabrik" Deutschlands

Bereits zum 17. Mal veranstaltet die WirtschaftsWoche gemeinsam mit der WHU sowie in diesem Jahr mit den internationalen Hochschulpartnern Insead, IESE, Judge Business School, der Rotterdam School of Management sowie der TU Eindhoven den Leistungsvergleich von Europas Top-Fabriken. Im September küren die Kooperationspartner dann den europäischen Gesamtsieger.

Der Einfallsreichtum der Mitarbeiter und die gekonnte Umsetzung der Strategie durch die gesamte Belegschaft aber war nicht der einzige Grund, der die Juroren vom Sieg der BMWler in Leipzig überzeugte: Das Werk bekam Bestnoten in letztlich allen Kategorien, die die Jury bewertete – vom Geschäftsmodell über die Wertschöpfungskette, die Produkt- und Prozessentwicklung bis hin zu Service und Kundenintegration.

Der Automobilbauer belegt so die zentrale Bedeutung industrieller Fertigung für einen gesunden Wirtschaftsstandort. „Wurde die Industrie noch vor einigen Jahren in Europa als Auslaufmodell belächelt, ist sie heute wieder als wichtiger Wachstumsfaktor anerkannt“, heißt es beim Institut der deutschen Wirtschaft Köln.

Wettbewerbsfaktor Industrie

Chinesen machen im deutschen Mittelstand fette Beute
Manz Quelle: PR
EEW Energy Quelle: dpa
Kraussmaffei Quelle: dpa
Kion Quelle: dpa
Koki Technik Transmission Systems: Quelle: dpa
Hilite Quelle: Screenshot
Tailored Blanks Quelle: dpa

In Deutschland macht das verarbeitende Gewerbe mehr als ein Viertel der Bruttowertschöpfung aus (siehe Grafik) und trägt damit erheblich zur vergleichsweise stabilen Situation in Deutschland bei. Sowohl der Export als auch die immer noch niedrigen Arbeitslosenzahlen gründen auf der starken Industrie. Laut Bundesagentur für Arbeit hatten in diesem Wirtschaftszweig im Februar 61.000 Menschen mehr eine sozialversicherungspflichtige Beschäftigung als im Vergleich zum Vorjahr. Insgesamt sind derzeit mehr als 5,2 Millionen Menschen im verarbeitenden Gewerbe tätig. Auch der Ausblick gibt Grund zur Hoffnung. Erhielten die deutschen Industrieunternehmen im März 2013 doch immerhin 2,2 Prozent mehr Aufträge als noch einen Monat zuvor.

Anteil des verarbeitenden Gewerbes an der Bruttowertschöpfung Quelle: Eurostat

Auch bei BMW in Leipzig stehen die Zeichen auf Wachstum: 740 neu produzierte Fahrzeuge verlassen derzeit täglich das Werk – mehr geht nicht. Seit 2009 ist die Produktionszeit laut Harbour Report der Managementberatung Oliver Wyman von 27,1 auf 26,3 Stunden pro Fahrzeug gesunken, alleine die Zeit fürs Lackieren reduzierte sich bis 2011 um 35 Prozent, die Montage geht um 40 Prozent schneller.

Dazu trägt auch die jährliche Optimierung aller Prozessschritte innerhalb der Wertschöpfungskette bei: Zwischen zwei und vier Zulieferer sind mit Mitarbeitern direkt auf dem Werksgelände vor Ort, die benötigten Teile werden über kurze Wege direkt ans Band geliefert, die Zahl der Produktionsschritte über die Jahre kontinuierlich gesenkt. Das macht auch flexibel: Bis zu sechs Tage vor Beginn der Montage ihres Wagens können Kunden noch spezifische Wünsche äußern. In den Augen von Jurymitglied Huchzermeier „vorbildlich“.

Dass Wachstum für BMW in Leipzig kein Selbstzweck ist, wird schon deutlich, wenn man auf das Werksgelände zufährt. Bereits von Weitem sieht man die vier Windräder, die seit April 2013 bei einem Rotordurchmesser von 100 Metern insgesamt 190 Meter in den Himmel ragen und in diesen Tagen in Betrieb genommen werden sollen. Jeder der Großrotoren hat eine Leistung von 2,5 Megawatt, mit 26 Gigawattstunden Strom werden sie jedes Jahr mehr Energie liefern, als das Werk für die Fertigung der Elektro-Carbon-Modelle verbraucht, die dort ab Herbst 2013 vom Band laufen sollen.

„Wir wollen nicht nur ein CO2-freies Auto auf die Straße bringen“, sagt Werksleiter Erlacher, „sondern die gesamte Wertschöpfungskette nachhaltig gestalten.“

Welche Industriezweige 2012 in Deutschland den meisten Umsatz erzielten Quelle: Statistisches Bundesamt

Doch nicht nur der Start ins Elektromobilzeitalter steht bei den Sachsen für das Streben nach nachhaltigem Wirtschaften: 70 Millionen Euro steckte der Konzern in eine zweite Pressenstraße, die Anfang April in Betrieb ging und an der bis zum Jahresende 100 neue Arbeitsplätze entstehen. Mit bis zu 17 Hüben pro Minute verarbeitet sie Stahl nicht nur in Rekordzeit, sondern kann auch sehr flexibel auf Kundenwünsche reagieren. Weil künftig alle am Standort benötigten Pressteile vor Ort hergestellt und direkt in der Karosserieproduktion angeliefert werden können, entfallen nach Konzernangaben außerdem Lkw-Transporte auf einer Strecke von jährlich mindestens zwei Millionen Kilometern. Flächenbedarf, Energieverbrauch und Lärmemission sinken ebenfalls drastisch. „Mit solch innovativen und effizienten Technologien können wir unsere Fertigungstiefe in Leipzig weiter steigern und künftig noch flexibler neue Modelle fertigen“, sagt Werksleiter Erlacher.

Ein ähnlich „radikales Umdenken“ in Sachen Nachhaltigkeit fordert WHU-Professor Huchzermeier von der gesamten Wirtschaft. Qualmende Schornsteine als Zeichen florierender Industrie sind längst überholt. „Nur wer Ressourcen spart und CO2-Emissionen reduziert, ist zukünftigen Herausforderungen gewachsen“, sagt der Professor für Produktionsmanagement.

2. Platz: Deckel Maho

Hans-Günter Dose (2. von rechts) und sein Team führen gemeinsam mit Günter Bachmann (2. von links) die neue Montageform ein Quelle: Christoph Busse für WirtschaftsWoche

Diesen Ansatz verfolgt auch Deckel Maho im thüringischen Seebach. Der Hersteller von Fräsmaschinen hat vergangenes Jahr Solarmodule auf seinem Hallendach installiert, direkt vor dem Haupteingang steht eine Windanlage. Am beeindruckendsten aber sind die beiden sieben Meter hohen, schräg stehenden Solarpanele kurz hinter der Einfahrt des Werkgeländes. Sie drehen sich auf einer kreisrunden Schiene immer in Richtung Sonne. Schon im vergangenen Jahr konnten umgerechnet 500 Maschinen mit der selbst erzeugten Energie hergestellt werden, heißt es bei Deckel Maho. Entwickelt wurde die nachhaltige Technologie im Mutterkonzern Gildemeister.

Der aber profitiert umgekehrt auch vom Erfindergeist der Belegschaft der Seebacher Fabrik. Geschäftsführer Hans-Günter Dose und sein Team haben eine neue Form der Montage entwickelt. Und damit die Zeiten zur Fertigung bei bestimmten Baureihen um bis zu 60 Prozent reduziert. „Diese Clustermontage“, sagt Günter Bachmann, Produktionsvorstand der Gildemeister-Gruppe, „wollen wir auch in allen anderen deutschen Werken einführen.“

Das Zeugnis der Jury für Deckel Maho

Bei der neuen Produktionsvariante arbeiten die Monteure in Vierer-Teams, die sie selbst zusammenstellen durften. In ihrem Hallenbereich – dem sogenannten Cluster – werden gleichzeitig drei Maschinen zusammengebaut. Jeder der Werker kann eine solche Fräsanlage mit etwa 4000 Einzelteilen ganz alleine aufbauen. Dafür haben sie knapp ein Jahr trainiert. Jedes Quartett ist also für seine Maschinen von Anfang bis Ende verantwortlich. „Das steigert Qualität und Pünktlichkeit bei der Auslieferung“, sagt Geschäftsführer Dose. Seit im vergangenen Oktober die Clustermontage eingeführt wurde, sind alle 170 Maschinen rechtzeitig beim Kunden angekommen.

„Neben der Eigenverantwortlichkeit ist die Flexibilität der zweite herausragende Vorteil der Clustermontage“, sagt Juror Huchzermeier. Fällt jemand überraschend aus, ist das kein Problem. Auch zu dritt können alle Arbeiten erledigt werden.

Das war bei der Standplatzmontage, die nach und nach ganz aus dem Werk verschwinden soll, noch anders. Die Maschinen befanden sich dabei an ihren festen Plätzen, für jeden Arbeitsschritt war ein Fachmann zuständig, der zwischen den Anlagen hin und her wechselte. Wegen Urlaub, Krankheit oder Fortbildungen standen jeden Tag 10 bis 20 Prozent der Maschinen ohne Produktionsfortschritt still.

Außerdem kann heute bei gutem Auftragseingang die eine oder andere Produktionseinheit auf zwei Schichten umstellen, ohne dass wie bei der Bandarbeit die gesamte Linie doppelt besetzt sein muss.

Doch die Arbeitszeit kann nicht nur flexibler, sondern auch effektiver genutzt werden. Die Monteure müssen Werkzeuge, Schrauben und Bauteile nicht mehr zusammensuchen und von einer Stelle zur anderen transportieren. In ihrem Cluster ist alles gut sortiert vorhanden und wird von den Logistikern angeliefert. Im Schrank hinter der mittleren Maschine befinden sich 20 Schubladen, die mit blauen Plastikkästchen bestückt sind. Auf denen kleben weiße Zettel mit Nummern, die jeweils zu einem Arbeitsschritt gehören. So findet der Werker problemlos die richtigen Kleinteile, wie Schrauben, Muttern und Unterlegscheiben, die er für den jeweiligen Produktionsschritt benötigt. Fehler, wie die falsche Schraube reinzudrehen, sind damit ausgeschlossen. Neigt sich der Inhalt einer Schublade dem Ende zu, bestellen die Monteure bei den Logistikern Nachschub. Auch die größeren Teile liefern die Lageristen mit ihren kleinen Elektrofahrzeugen direkt zum Cluster. Die Industriemechaniker müssen ihren Bereich kaum noch verlassen, sparen dadurch Zeit.

Nur ein kleiner Teil der Fräsanlagen ist standardisiert, der Großteil Sonderlösungen oder nach Kundenwunsch via Baukastensystem konfiguriert. Denn Automobilzulieferer haben andere Anforderungen als Unternehmen aus der Medizintechnik. Deckel Maho nimmt sich diesen Herausforderungen an, indem es seine Kunden schon früh miteinbezieht: Das Unternehmen lädt die Abnehmer zu Diskussionen über die Werkzeugmaschinen von morgen, veranstaltet Produktvorführungen, hört sich die Sonderwünsche der Kunden an und findet eine passende Lösung.

Auch zur Abnahme der Maschinen kommen viele Kunden selbst ins Werk. „Deckel Maho versteht so besser, wie die Auftraggeber die Maschinen einsetzen und bedienen“, sagt Jurorin Jane Davies, Dozentin an der Judge Business School der Cambridge-Universität. Diese Erkenntnisse könne der Maschinenbauer in die Konstruktion der nächsten Anlage einfließen lassen. In einem eigenen Technologiezentrum schulen Deckel-Maho-Mitarbeiter die Kunden im Umgang mit den Maschinen. Davies’ Urteil: „Exzellente Integration der Kunden über den gesamten Prozess hinweg.“

2. Platz Rohde: & Schwarz

Werksleiter Johann Kraus (Mitte) hat mit seinem Team und Unterstützung aus der Konzernzentrale die Durchlaufzeiten drastisch reduziert Quelle: Christoph Busse für WirtschaftsWoche

Gute Jury-Bewertungen erhielt auch die Rohde & Schwarz-Niederlassung im niederbayrischen Teisnach. Das Familienunternehmen mit Hauptsitz in München produziert vor allem Rundfunksendetechnik sowie Messgeräte, mit denen Handyhersteller ihre Produkte vor der Auslieferung überprüfen. Funken die Handys fehlerfrei? Stören sie sich gegenseitig oder im Vorbeilaufen das Radio? Die Fabrik in der 3000-Seelen-Gemeinde, nur 30 Kilometer von der tschechischen Grenze entfernt, hat Werksleiter Johann Kraus komplett umgebaut. In den vergangenen vier Jahren wurden 90 Prozent aller Maschinen neu angeschafft oder an einen anderen Ort innerhalb der Hallen versetzt. Der Grund für diesen radikalen Umbau: Effizienz.

Das Zeugnis der Jury für Rohde & Schwarz

Bislang ging in Teisnach viel Zeit verloren, weil Staplerfahrer Teile zur Weiterverarbeitung über verschiedene Stockwerke hinweg transportieren mussten. Die Produktion der Rundfunksender war sogar über drei Hallen verstreut. Bei der Umgestaltung passten Kraus und sein Team die Anordnung der Maschinen dem Materialfluss an, um unnötige Transportwege zu vermeiden. Und siehe da, in den vergangenen fünf Jahren konnte die Rohde & Schwarz-Niederlassung in der bayrischen Provinz die durchschnittliche Durchlaufzeit der Produkte um mindestens 50 Prozent senken.

Und das, obwohl am Standort jährlich 30.000 verschiedene Teile produziert werden. Vom Gehäuse der Messgeräte über Leiterplatten bis hin zu Kleinstteilen aus Aluminium und Messing, die im µ-Bereich gefräst werden – Rohde & Schwarz ist sein eigener Zulieferer. „So können wir schneller reagieren, als wenn wir 100 Zulieferer koordinieren müssten“, sagt Werksleiter Kraus. Gerade auf dem sich rasant ändernden Mobilfunkmarkt ist eine solche Flexibilität ein deutlicher Wettbewerbsvorteil. Innovationen verbreiten sich dort im Monatstakt. Auch deshalb investiert Rohde & Schwarz 16 Prozent seines Umsatzes in die Erforschung und Entwicklung neuer Technik.

Doch Innovationen alleine reichen nicht aus. Gerade in ländlichen Gegenden wie dem Bayerischen Wald sind Fachkräfte bald schon Mangelware. Die Arbeitslosenquote im Landkreis Regen rund um Teisnach liegt aktuell bei 3,6 Prozent – und damit weit unter dem Bundesdurchschnitt.

Management



Doch auch diese Herausforderung kann Rohde & Schwarz bislang erfolgreich meistern. „Den Nachwuchs ziehen wir uns selbst heran“, sagt Werksleiter Kraus. Das Unternehmen übernehme praktisch alle Lehrlinge. Im vergangenen Geschäftsjahr investierte die Werksleitung eine Million Euro in die Weiterbildung der Mitarbeiter. Ein Jahr zuvor waren es noch deutlich weniger – nämlich 680.000 Euro. Wer Techniker oder gar Meister werden will, wird unterstützt. Auch Huchzermeier von der WHU bestätigt das positive Arbeitgeberimage von Rohde & Schwarz. „Vor allem das duale Studium kommt bei den jungen Menschen aus der Region gut an.“ Mittlerweile gibt es am Standort in Teisnach 18 angehende Ingenieure, die Kraus mit attraktiven Angeboten wie Kinderbetreuung und Lebensarbeitszeitkonten natürlich halten möchte.

Er selbst ist Rohde & Schwarz bislang treu geblieben. Der 47-Jährige hat schon seine Ausbildung zum Feinmechaniker im Werk in Teisnach absolviert. Das war vor 31 Jahren.

Auch BMW Leipzig will in den kommenden fünf Jahren für Führungskräfte aus der Region noch attraktiver werden und möglichst viele Frauen engagieren. Durch altersgerechte Fertigungsprozesse trägt BMW der demografischen Entwicklung Rechnung. Und hört auch hierbei auf die Mitarbeiter.

„Wir wollen hungrig bleiben“, sagt Werksleiter Erlacher, „und uns in Demut weiterentwickeln.“

Die nächsten Früchte dieser Einstellung werden Montagemeister Müller und seine Kollegen wohl schon im Laufe des Sommers ernten: Ein am Materialwagen befestigter Chip soll mit einem schon heute serienmäßig an der Karosserie angebrachten Sensor korrespondieren – und so automatisch die Mischung der Gummistopfen anzeigen, mit der die Arbeiter aus dem Team von Meister Jan Müller die Karosserie abdichten. „Das macht die Arbeit für die Kollegen noch einfacher“, sagt Meister Müller. „Und unsere Autos noch besser.“

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