Change Management: So klappt's 2017 mit der Veränderung

Digitalisierung sei Dank müssen sich die Unternehmen das Thema Veränderung auf die Fahnen schreiben. Trotzdem scheitert nichts so häufig, wie eine geplante Veränderung. Change Management – ein Kampf gegen Windmühlen?

So geht der Wandel garantiert in die Hose

Los, ändere dich!

Die Unternehmen haben sich den digitalen Wandel auf die Fahnen geschrieben. Das ist auch gut so, denn Unternehmen und Organisationen müssen sich laufend verändern, wollen sie nicht untergehen.  Doch gut gemeint ist häufig das Gegenteil von gut gemacht, wie Sebastian Morgner, Nina Leffers, Thomas Perry und Robert Wreschniok. Sie sind die Autoren von „Der ganze normale Change-Wahnsinn“ (erschienen am 02. Februar 2016 bei Murmann Publishers). Einer der klassischen Fehler ist laut einem ihrer Interviewpartner, dass der notwendige Wandel so überpräsent ist, dass er von vielen als Stress und Belastung empfunden wird.

Bild: Murmann Verlag

Blinder Aktionismus

Führungskräfte haben nicht selten den Eindruck, dass ihre Arbeit nur gewürdigt wird, wenn sie entsprechend hohe Wellen schlägt. Das Gegenstück zur Entscheidungsschwäche und Unsicherheit ist daher der eskalierende blinde Aktionismus gestresster Führungskräfte, die sich angesichts von Uneindeutigkeit und wachsendem Druck nicht besser zu helfen wissen, als ihrerseits Druck auf die übrigen Akteure auszuüben.

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Keine klare Antwort auf die Sinnfrage

Menschen mögen keine Veränderungen – „es war doch bisher alles in Ordnung so“. Wenn die Mitarbeiter nun auf einmal völlig anders, vielleicht sogar deutlich länger arbeiten sollen, als vorher, stellt sich die Frage nach dem Warum. 

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Abstrakt statt konkret

Genauso häufig setzen Führungskräfte auf abstrakte Kennzahlen statt plastischer Beispiele. Das macht Eindruck und Zahlen sind etwas Verlässliches. Da sich der Mitarbeiter unter „Sie müssen ihre Effizienz um 13,5 Prozent steigern, damit wir die Benchmark erreichen“, aber nichts vorstellen kann, wird daraus nichts. Oder, wie es im Buch heißt: „Wer sich bei der Herleitung von Veränderungsprogrammen ausschließlich auf quantitative Analysen, den Vergleich von Benchmarks, die Auswertung von Key-Performance-Indikatoren und die Bewertung quantitativer Alternativszenarien beschränkt, der wird mit ziemlicher Sicherheit scheitern.“

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Veränderung ist Chefsache

„Grundsätzlich sollten Veränderungsziele nicht den Strategiechef motivieren, sondern diejenigen, auf deren Einsatz das Change-Projekt angewiesen ist“, schreiben die Autoren. Doch in der Regel erstellten Manager ihre Konzepte in geheimen Runden: in ihrem Duktus und mit den Zielen, die sie gerne erfüllt sähen. Wenn man fragt, wie sich die geplanten Veränderungen auf die Mitarbeiter auswirken – müssen sie länger oder anders arbeiten? – und was der Kunde davon hat, ernte man häufig irritierte Blicke.

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Fit4Change

Apropos eigene Sprache: Wer etwas Wichtiges zu sagen hat und etwas auf sich hält, sollte das unbedingt in Büro-Denglisch verpacken, damit nachher auch niemand mehr weiß, worum es geht, aber alle ganz begeistert sind von der Eloquenz der Change-Managers. So schreiben auch die Autoren: „Es scheint Mode zu sein, Change-Initiativen nichtssagende Buzzwords zu verpassen, zum Beispiel »Fit for Future«, »Drive for Excellence«, »@change« oder »Fit4change«.

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Pauschale Appelle

»Wir müssen besser im Vertrieb werden«, »Wir müssen kundenorientierter werden«, »Wir müssen Top-Leistung erbringen«, »Wir müssen mehr auf Qualität achten«. Solche und ähnliche, eher leer klingende Appelle sind in vielen Unternehmen an der Tagesordnung. Sie schaffen vor allem eines: Verunsicherung. Der Einzelne fragt sich ständig: »Was bedeutet das für mich? Welche Konsequenzen hat das für mich?« Solange sich diese Fragen für ihn nicht lösen, tendiert er zur Blockade.

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Change, Wandel, Veränderung: Obwohl Wandel in Unternehmen gerade heute sein muss, scheitern 70 Prozent aller Change-Initiativen in deutschen Betrieben. Es erscheint ironisch, dass ausgerechnet beim Change Management in einem Punkt seit Jahrzehnten kein Wandel zu erkennen ist: dem Erfolg seiner Umsetzung.

Der Anteil erfolgreich abgeschlossener Veränderungsprojekte geistert seit Jahren auf einem frustrierend niedrigen Niveau. Schlimmer noch: Er nimmt ab, wie die Change-Fitness-Studie 2016 der Unternehmensberatung Mutaree zeigt. In deren Umfrage schätzt nur jeder Fünfte die Erfolgsquote der Veränderungsinitiativen im eigenen Unternehmen zwischen 75 Prozent und 100 Prozent ein. Sprich: 80 Prozent der Befragten halten die eigenen Projekte für gescheitert. Die Mitarbeiterebene sagt, es mangele an Transparenz und ehrlicher Kommunikation, auch im Hinblick auf mögliche Probleme.

Über die Autorin

Sandra Lauer

Sandra Lauer ist PR-Managerin an der Fernhochschule AKAD University. Die Stuttgarter Hochschule ist ein bundesweiter Spezialist für Fernstudium neben dem Beruf. Neben den aktuell rund 6.000 Studenten haben sich an der AKAD University bereits über 60.000 Berufstätige weitergebildet.

20 Jahre Change und kein Wandel in Sicht

Dabei ist es schon zwanzig Jahre her, dass Change-Koryphäe und Harvard-Professor John P. Kotter seine acht Schritte zum erfolgreichen Unternehmenswandel veröffentlicht hat. Fast ebenso lange publiziert der deutsche Psychologe Klaus Doppler Bücher und berät Manager zu diesem Thema. Sein Buch „Change Management“ ist heute das anerkannte Standardwerk.

Unzählige weitere Experten, Bücher, Whitepaper, Fachartikel, Workshops und Diskussionsrunden waren seitdem immer wieder auf der Suche nach dem Heiligen Gral des erfolgreichen Veränderungsmanagements. Was gleich bleibt, ja laut mancher Studien gerade wieder zunimmt, ist dennoch der hohe Anteil von Projekten, die gegen die Wand fahren.

Wo so viel Theorie und so viele Erfahrungen so wenig positive Auswirkung auf die Unternehmenspraxis zeigen, muss man fragen: Sind Führungskräfte und/oder Mitarbeiter einfach nicht erfolgreich durch den Change-Prozess zu steuern? Haben wir einfach immer Angst vor Veränderung?

Ganz so einfach ist es nicht. Wie die Autorin Sabine Höckling, die selbst lange Jahre als Führungskraft tätig war, in diesem ZEIT-Artikel beschreibt, gibt es ganz unterschiedliche Typen von Mitarbeitern: offene und heimliche Gegner, Skeptiker und Bremser, neutral eingestellte Mitarbeiter, abwartend zustimmende Mitarbeiter aber auch aktive Befürworter. Die Herausforderung besteht also darin, diese unterschiedlichen Gruppen zu koordinieren und diejenigen Mitarbeiter abzuholen, die nicht schon von vorneherein begeistert auf den Veränderungszug aufspringen.