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Change Management Wie der Wandel in Unternehmen gelingt

Unternehmen müssen sich wandeln, aber Mitarbeiter mögen Veränderungen oft nicht besonders. Führungskräfte können dieses Dilemma lösen – indem sie aus Betroffenen Beteiligte machen.

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Der Vorstandsvorsitzende der Siemens AG, Joe Kaeser Quelle: dpa

Soll niemand sagen, Joe Kaeser sei unflexibel. Als er 1995 für Siemens in die USA ging, hieß er noch Josef Käser. Doch das klang zu sehr nach dem Burschen aus dem 2000-Seelen-Ort Arnbruck – und zu wenig nach dem Manager eines Weltkonzerns. Er änderte seinen Namen.

Inzwischen ist Kaeser an der Siemens-Spitze, auf Veränderungen steht er weiterhin. Bevor er vom Finanzchef zum Vorstandsvorsitzenden wurde, rasierte er den dicken Schnurrbart ab und nahm einige Kilos ab. Diese Wandelbarkeit verlangt er nun auch von Siemens.

Sein Vorgänger Peter Löscher hatte das Geschäft in vier Sektoren gegliedert – Gesundheit, Energie, Industrie, Infrastruktur & Städte. Diese Struktur will Kaeser beenden. So will er Abläufe beschleunigen und den Kunden näher rücken.

Kaeser verlässt sich vor allem auf seinen Instinkt und seine Erfahrung: „Man muss nicht unbedingt Beratungsfirmen beauftragen, um zu erfahren, welche Dinge verändert werden müssen.“ 362 000 Mitarbeiter hoffen, dass er recht behält – und sich die Veränderungen als richtig erweisen.

„Alles fließt“, schrieb der griechische Philosoph Heraklit bereits im 5. Jahrhundert vor Christus. Der Evolutionsbiologe Charles Darwin sagte im 19. Jahrhundert: „Weder die stärkste noch die intelligenteste Spezies überlebt. Sondern jene, die sich am besten dem Wandel anpasst.“ Das gilt auch für Unternehmen. Mehr denn je.

Ein Produkt, das sich an einem Tag gut verkauft, kann am nächsten schon wie Blei in den Regalen liegen. Ein profitables Geschäftsmodell wird kopiert, Trends kommen und gehen. Konzerne fusionieren, Chefs wechseln, Teams werden ausgetauscht. Kurzum: Erfolgsrezepte von heute sind morgen häufig wertlos.

Aber wie können Führungskräfte Veränderungen sinnvoll planen, kommunizieren und umsetzen – und zwar so, dass die Mitarbeiter den Wandel mindestens akzeptieren und bestenfalls begrüßen? „Ich denke, dass man Menschen einiges an Veränderungen abverlangen kann“, sagt Peter Bauer, Aufsichtsratschef von Osram, „zumindest, wenn das Management transparent und ehrlich informiert über die Notwendigkeiten, unter denen sie diese Entscheidungen treffen müssen“.

Aus Betroffenen müssen Beteiligte werden

So sorgen Sie für ein gutes Betriebsklima
FeiernEs gibt immer einen Grund zum Anstoßen: Das erreichte Geschäftsziel, der Geburtstag einer Kollegin oder schlichtweg das anstehe Wochenende. Gelegentliche lockere Runden bei einem Glas Sekt heben die Stimmung und steigern die Arbeitsmoral.     Quelle: dpa
Offenheit schaffenGerade schlechte Nachrichten sickern in Betrieben schnell durch. Wenn es also schlecht um die Firma steht oder ein Stellenabbau ansteht, sollten Chefs das lieber offen sagen. Natürlich kommt das bei der Belegschaft schlecht  an – aber weitaus nicht so schlecht, wie das Unbehagen und die Unsicherheit wegen irgendwelcher Gerüchte. Quelle: dpa
Die Kollegen miteinbeziehenChefs, die ständig Alleingänge wagen und über die Köpfe der Beschäftigten hinweg entscheiden, sammeln keine Bonuspunkte im Betrieb – egal, wie gut sie damit letztlich zum Firmenerfolg beitragen.  Außer dem Ergebnis einer Entscheidung zählt auch ihr Rückhalt im Unternehmen. Je stärker ein Chef seine Mitarbeiter miteinbezieht, desto motivierter gehen sie auch an die Arbeit. Quelle: Fotolia
Gesprächsbereitschaft signalisierenJe offener Kollegen untereinander und mit dem Chef sprechen können, desto besser ist das Betriebsklima. Schließlich hilft es Probleme aus der Welt zu räumen, wenn die Mitarbeiter wissen, dass sie jedes Thema ansprechen können – ob beim Chef oder beim Kollegen. Quelle: Fotolia
Missverständnisse ausschließenFührungskräfte sollten Ziele und Aufgaben genau kommunizieren, um Missverständnisse zu vermeiden. Diese sorgen schließlich nur für Ärger auf allen Seiten:  Der Chef ist ohnehin sauer, weil die Aufgabe falsch erledigt wurde, und die Mitarbeiter, weil sie keine deutlicheren Informationen bekommen haben. Quelle: Fotolia
Respektvoll und höflich seinChefs sind Vorbilder und sollten das vorleben, was sie auch von ihren Mitarbeitern erwarten. Dies betrifft die Leistung, aber auch das tägliche Miteinander. So sollten Chefs alle Mitarbeiter gleich respektvoll und höflich behandeln – vom Hausmeister bis zur Führungskraft. Das signalisiert, dass jeder Mitarbeiter wichtig ist, es stärkt den Zusammenhalt und zeigt, dass unhöfliches Verhalten in der Firma nicht geduldet wird. Quelle: Fotolia
Sich nach den Kollegen erkundigenWie geht es meinen Kollegen? Was bewegt sie gerade in ihrem Leben? Diese Fragen sollten sich Mitarbeiter und Chefs gleichermaßen stellen und einfach mal nette Gespräche zwischen Tür und Angel führen. Das sorgt gleich für ein viel freundlicheres Betriebsklima. Quelle: dpa

Wie wichtig es ist, solche grundlegenden Veränderungen professionell zu begleiten, zeigte im vergangenen Jahr die Wirtschaftsprüfungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers. Die Berater analysierten Veränderungsprojekte in 68 der umsatzstärksten deutschen Unternehmen. Das Ergebnis: 83 Prozent der Konzerne mit systematischem Change Management erreichten die meisten Veränderungsziele. Von den Konzernen ohne Change Management sagten das nur 39 Prozent.

Klar ist allerdings: Es bringt nichts, nur an den Verstand der Angestellten zu appellieren. „Mitarbeiter müssen den Wandel nicht nur intellektuell verstehen, sondern emotional“, sagt Imke Keicher, Leiterin der Change-Management-Sparte bei der Unternehmensberatung Capgemini. Diese Fähigkeit wird für Führungskräfte zunehmend wichtiger.

Das bestätigt der Headhunter Stephan Penning, geschäftsführender Gesellschafter von Penning Consulting. Drei Fragen müssten die Manager beantworten: Warum ist die Veränderung notwendig? Wohin soll sie führen? Und was bedeutet das für jeden einzelnen Mitarbeiter? Die Antworten müssten die Top-Manager der mittleren Führungsebene weitergeben. Denn sie haben täglich Kontakt mit den einfachen Angestellten. „Diese sollen wissen, dass es sich lohnt, Zeit und Mühe in die Veränderung zu stecken“, sagt Penning.

Insofern hat Joe Kaeser vieles richtig gemacht. An seinem ersten Arbeitstag als CEO am 1. August 2013 traf er sich mit seinen Vorstandskollegen. Fragte, wie der Konzern sich entwickeln solle, und lauschte den Antworten. Dann bat er die Mitglieder, ein Blatt Papier und einen Bleistift mit in den Sommerurlaub zu nehmen und eine Frage zu beantworten: Angenommen, Siemens würde Ihnen gehören – was müsste sich ändern? Aus seinen Erfahrungen destillierte Kaeser eine Erkenntnis: „Mach es so, als wäre es dein eigenes Unternehmen.“

Das Beispiel zeigt: Aus Betroffenen müssen Beteiligte werden, die an eine gemeinsame Erfolgsgeschichte glauben. Dadurch sinkt die Angst vor dem Neuland. Und das ist auch gut so.

Die drei häufigsten Fehler bei Veränderungen

Menschen sind Gewohnheitstiere, Veränderungen sind ihnen zuwider. Die Macht der Tradition ist stärker als die Lust an der Innovation. Diese Tendenz zur geistigen Trägheit bezeichnen Psychologen als Status quo bias: Wir bleiben einer Entscheidung selbst dann treu, wenn sich neue, bessere Möglichkeiten bieten.

Deshalb ist niemand ständig von Wandel begeistert. Viele Angestellte reagieren auf Reformen überrascht, bisweilen geschockt, schlimmstenfalls blockieren sie. Statt mitzugestalten, rotten sie sich in Grüppchen zusammen. Motto: „Nicht schon wieder!“ „Was soll das bringen?“ „Was heißt das für mich?“ Geteiltes Leid ist halbes Leid.

Change Agents sollen Ängste nehmen

Was erfolgreiche Chefs täglich tun
1. Sie sind zugänglich Viele Führungskräfte wirken auf ihre Kollegen einschüchternd. Wer erfolgreich sein will, sorgt dafür, dass dem nicht so ist. Vielmehr sorgen sie dafür, dass in Meetings und Einzelgesprächen eine angenehme Gesprächsatmosphäre herrscht, in der sich auch die graue Maus im Büro traut, den Mund aufzumachen, um ihre Meinung zu sagen. Also: besser nicht zu sehr den Boss raushängen lassen, sondern lieber Sicherheit geben, dass Kritik nicht nur erlaubt, sondern sogar erwünscht ist. Quelle: Fotolia
2. Sie treffen Entscheidungen Ja Mensch, denken sich jetzt vermutlich viele, mache ich auch – auf dem Weg zur Arbeit, am Rechner, in der Kantine. Erfolgreiche Chefs sind im Treffen von Entscheidungen wahre Experten. Dabei konzentrieren sie sich immer darauf, dass alle Entscheidungen, die getroffen werden, dazu führen, dass ein Prozess voranschreitet, etwas möglich wird, etwas am Ende herauskommt. Entscheidungen mit Folgen sozusagen. Quelle: Fotolia
3. Sie definieren ZieleErfolgreiche Führungskräfte sind hervorragende Kommunikatoren in eigener Sache. Und natürlich vor allem dann, wenn es ihnen etwas nützt. Also erzählen sie, wann immer es geht, welche Ziele das Unternehmen verfolgt, welche Werte es vertritt, damit die Vision korrekt verinnerlicht ist und umgesetzt werden kann. Und jeder im Team immer wieder erinnert, wird, welche Aufgabe er in diesem System zu erfüllen hat. Quelle: Fotolia
4. Sie übernehmen VerantwortungErfolgreiche Führungskräfte halten ihren Mitarbeitern den Rücken frei. Sie boxen Entscheidungen durch, damit ihre Kollegen mit ihrer Arbeit weiterkommen und sich nicht im Kleinklein des strategischen Taktierens verlieren müssen. Sie schaffen ein Umfeld, in dem sie sich auf ihre Mitarbeiter und ihre Mitarbeiter sich auf sie verlassen können. Quelle: Fotolia
5. Sie sind BeispielfunktionKlingt wieder banal, aber auch über Banalitäten kann es sich lohnen, noch einmal nachzudenken. Nur wenige Führungskräfte sind dabei nämlich konsequent. Das fängt bei der Pünktlichkeit an und hört bei dem Verhalten in Meetings auf. Erfolgreiche Führungskräfte wissen, dass sie unter ständiger Beobachtung stehen und decken intuitiv diejenigen auf, die nur auf einen klitzekleinen Fehler warten. Quelle: Fotolia
6. Sie geben FeedbackJeder Angestellte möchte, dass seine Führungskraft weiß, welchen großartigen Beitrag er jeden Tag für das Unternehmen leistet. Erfolgreiche Führungskräfte wissen daher, wie wichtig es ist, Feedback zu geben. Sie schenken auch einmal kleinen Details Aufmerksamkeit und legen Wert auf vertrauensvolle Beziehungen zu ihren Mitarbeitern. Quelle: Fotolia
7. Sie nutzen das Potenzial des Teams perfektErfolgreiche Führungskräfte wissen genau um die Talente in ihrem Team. Sie sind Experten darin, auch noch so versteckte Fähigkeiten ihrer Kollegen zu erkennen und heraus zu kitzeln. Wie auf dem Fußballfeld ist es nicht sonderlich sinnvoll, einen Stürmer als Verteidiger einzusetzen und umgekehrt. Erfolgreiche Führungskräfte erkennen das und setzen ihre Kollegen ihren Fähigkeiten entsprechend ein. Quelle: Fotolia

Theo Wehner hat das selbst oft erlebt. Der 65-Jährige ist seit 1997 Psychologieprofessor an der ETH Zürich und berät Unternehmen bei Veränderungsprojekten. Das Schwierigste sei, dass die Betroffenen umlernen müssen: „Das ist viel problematischer, als etwas neu zu lernen. Denn sie müssen Gewohnheiten aufgeben.“ Das ist das Dilemma jedes Wandels: Die Betroffenen müssen neues Wissen zulassen, ohne ganz auf das alte zu verzichten.

Dieses Problem kennt auch MVV Energie. Der Mannheimer Konzern gehört mit einem Umsatz von etwa vier Milliarden Euro und 5500 Mitarbeitern zu den führenden Energieunternehmen in Deutschland. Seit einigen Jahren setzt er auf ein Netzwerk von etwa 60 Change Agents. Dahinter verbergen sich Angestellte aus verschiedenen Abteilungen, die die Führungskräfte bei Veränderungsprozessen unterstützen.

Sie tauschen sich ständig mit ihren Kollegen aus, hören zu, leiten Workshops. Dort können Mitarbeiter Vorschläge machen, um die Arbeit effektiver und effizienter zu gestalten. Die Change Agents sollen ihren Kollegen Ängste nehmen, Chancen aufzeigen, Stimmungen aufgreifen, sprich: die Gerüchteküche auf Sparflamme halten und den Boden für Veränderungen bereiten. Das lohne sich für alle Beteiligten, sagt Liane Schmitt, Leiterin der MVV-Personalentwicklung. „Change Agents leisten einen unverzichtbaren Beitrag für die Akzeptanz von Veränderungen.“

So gelingt der Umbau

Zugegeben: Es ist eine Utopie, dass Führungskräfte ein Klima schaffen, in dem ständiger Wandel zur Routine wird. Systeme sind träge, sonst würden sie Krisen nicht überleben. Doch diese Stärke erweist sich bei Veränderungen als Schwäche.

Deshalb müssen Führungskräfte vorab die Attitüde der Angestellten analysieren, rät Capgemini-Beraterin Keicher. Wer ist dem Wandel gegenüber positiv eingestellt, wer negativ? Wer zögert oder ist skeptisch, wer hat resigniert? Ignorieren die Chefs die Gemütslage ständig, lassen die Angestellten die Veränderung scheitern. Nicht unbedingt, weil sie inhaltlich oder strategisch falsch ist – sondern weil sie schlecht kommuniziert wurde.

Das Beste aus beiden alten Welten

Was Sie bei der Teamführung beachten müssen
Keine virtuellen TeamsEine Harvard-Studie hat herausgefunden, dass Teams, die physisch zusammenarbeiten, besser harmonieren und funktionieren, als virtuelle Gruppen. Nur per E-Mail und Telefon zu kommunizieren, verschlechtert das Arbeitsergebnis also. Wer virtuelle Teams trotzdem nicht umgehen kann, findet hier einige Tipps, wie sich deren Führung verbessern lässt. Quelle: Fotolia
Narzissten sind ideale ChefsNarzissmus ja, aber bitte nicht zu viel. So lautet die Beschreibung für den idealen Chef. Wissenschaftler um Emily Grijalva von der Universität von Illinois fanden heraus, dass der Zusammenhang zwischen Narzissmus und dem Erfolg als Führungskraft die Form eines umgekehrten U annimmt. Soll heißen: Extremer Narzissmus hilft ebenso wenig weiter wie überhaupt kein Narzissmus. „Der ideale Chef ist in Maßen narzisstisch“, sagt Grijalva. Quelle: Fotolia
Männer mögen keine TeamarbeitDer Mann als einsamer Jäger - eine Studie des Bonner Instituts zur Zukunft der Arbeit (IZA) zeigt, dass es sich dabei nicht nur um ein Klischee handelt. Männer arbeiten tatsächlich nicht gerne im Team. Es sei denn, sie können daraus einen konkreten Vorteil erzielen: Ein Mammut lässt sich schließlich auch nicht von einem allein erlegen. Quelle: Fotolia
Ausbeuterischer Arbeitgeber Quelle: Fotolia
10. In der Wir-Form denkenEin guter Manager vergisst das „Ich“ und denkt in der „Wir“ Form. Er weiß zwar, dass er die Hauptverantwortung trägt, die sich weder teilen noch delegieren lässt. Seine Autorität entsteht aber erst dadurch, dass er Vertrauen durch die anderen Mitarbeiter bekommt. Druckers Tipp: Kümmern Sie sich erst um die Bedürfnisse und Chancen der Organisation und Ihrer Mitarbeiter, bevor Sie sich um Ihre eigenen Bedürfnisse Gedanken machen. Dieser Grundsatz mag einfach klingen, wird aber von vielen Führungskräften missachtet. Quelle: Fotolia
Querulanten steigern KreativitätDementsprechend kann es sich lohnen, auch ein paar Kollegen mit ins Boot zu holen, die so gar nicht zum Rest zu passen scheinen. Das mag zwar die Harmonie stören, ist aber enorm kreativitätsfördernd. Quelle: dpa/dpaweb
Soziale Vereinsamung Quelle: Fotolia

Das wollte Lutz Schüler unbedingt vermeiden. Seit Januar 2011 war er CEO des Telekommunikationskonzerns Unitymedia, im Jahr 2012 verantwortete er die Übernahme des Konkurrenten KabelBW und die Zusammenführung der beiden Unternehmen. Die Führungspositionen besetzte Schüler bewusst mit Managern aus beiden ursprünglichen Unternehmen. Das Signal: Es sollte eine neue Firma entstehen, aber gewissermaßen mit dem Besten aus beiden alten Welten.

Nun trafen sich die 120 Führungskräfte zu regelmäßigen Workshops. Dort destillierten sie 13 Aussagen, mit denen sie den Kulturwandel umsetzen wollten. Darunter: Offenheit für konstruktiven Dialog, faire Anreize oder regelmäßigen Austausch. Für alle Versprechen wurden Paten aus der Führungsetage benannt. Um deren Engagement zu verdeutlichen, gaben sie das ihnen zugeordnete Versprechen in einem internen Video bekannt. Außerdem verkündete CEO Schüler öffentlich, dass er bis zu 20 Prozent seiner Zeit dem Wandel widmen werde.

„Das Change-Projekt war und ist nicht einfach“, sagt Karl-Heinz Reitz, Leiter der Personalentwicklung von Unitymedia KabelBW. Abläufe mussten geklärt, IT-Systeme vereint, Mitarbeiter entlassen werden. „Aber die Führungsebene nimmt das Projekt ernst. Und eine solche dauerhafte Unterstützung ist das A und O jeder Veränderung“, sagt Reitz.

In Arbeit
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Erste Erfolge sind schon zu erkennen: Der Gewinn stieg im vergangenen Jahr um neun Prozent auf knapp 1,2 Milliarden Euro, der Umsatz um sieben Prozent auf 1,9 Milliarden Euro, insgesamt verkauften die Vertriebler 560.000 neue Abonnements für Internet, Telefon und Kabelfernsehen.

Auf einen ähnlichen Schub durch seine Umstrukturierungen hofft Siemens-Chef Joe Kaeser. Am 8. Mai gibt er in einer Telefonkonferenz die Bilanz für das zweite Quartal bekannt. Dort will er Details zur neuen Strategie nennen. Immerhin: Die Anleger vertrauen ihm derzeit. Seit Mitte 2013 stieg der Siemens-Kurs um knapp ein Viertel auf etwa 97 Euro. Natürlich kann Kaeser nicht garantieren, dass ihm die Früchte des Umbaus später einmal tatsächlich schmecken werden.

Aber eine Alternative hat er nicht. Stillstand wäre gleichbedeutend mit Rückschritt.

Oder, wie es der Physiker Georg Christoph Lichtenberg einst formulierte: „Ich weiß nicht, ob es besser wird, wenn es anders wird. Aber es muss anders werden, wenn es besser werden soll.“

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