Schmied war von der Abschlusspräsentation beeindruckt gewesen. Wie er aber seine Führungskräfte und Mitarbeiter von dem komplexen Reorganisationsplan überzeugen sollte, den ihm die Unternehmensberater ausgearbeitet hatten, blieb unklar. Wie würde sein traditionsreiches Unternehmen auf einen weiteren Veränderungsprozess reagieren? Ohnehin riefen langjährige Mitarbeiter schon Trauer nach den „guten alten Zeiten“ aus, als die Versicherungsbranche noch von Menschen bevölkert gewesen sei und nicht von modernen „Arbeitsrobotern“, die nur das Thema Optimierung im Blick haben.
Im Stillen hatte sich Schmied auch darüber geärgert, dass er selbst seinerzeit so wenig um seine Meinung gefragt wurde: Reichten 16 Jahre Erfahrung in der Versicherungsbranche und fünf Jahre Erfahrung als Vorstand etwa nicht aus, um ein Wörtchen mitreden zu können, wenn es um die Zukunft seines Bereiches ging?
Verändertes Business
Im Endeffekt entschied sich Schmied in Übereinstimmung mit seinen Abteilungsleitern für „ein bisschen Reform“ – er nahm die ausgearbeiteten Pläne der Berater freundlich in Empfang, implementierte einige wenig einschneidende Aspekte und ließ alles andere in der Schublade verschwinden.
Doch die Zeiten für Feigenblattaktionen sind endgültig vorbei: Der Markt wird schwieriger, die Kunden anspruchsvoller, die Produktentwicklungszyklen schnelllebiger, die Gefahr feindlicher Übernahmen größer. Kostendruck und Sparzwänge verändern das Business, und die alten Strategien bringen immer weniger nachhaltigen Unternehmenserfolg. Es muss etwas geschehen, und Schmied sucht einen Verbündeten: Jemanden, der ihm beim Zugang zu seinen eigenen Ressourcen hilft wie ein Coach, aber auch jemanden, der eigene fachliche Ideen mit in den Prozess bringt wie ein Unternehmensberater. Er sucht also einen Coach, der Berater ist bzw. einen Berater, der coachen kann.
Anspruchsvolle Führungskräfte
Wie in diesem Fallbeispiel wollen mehr und mehr Top Manager das Beste aus beiden Welten. Sie suchen erfahrene Persönlichkeiten, mit denen sie nicht nur ihre persönlichen beruflichen Fragestellungen bearbeiten können, sondern auch die der geführten Unternehmenseinheit und deren Mitarbeiter.
Daher müssen solche Berater-Coaches eine ganz bestimmte Fähigkeit aufweisen: Sie müssen ein Gespür dafür haben, wann es gilt, empathisch zuzuhören und sich auf die Innenwelt des Coachees einzulassen, und wann fachliche Beratung gefragt ist. Menschen in hohen Führungspositionen benötigen eben nicht nur kommunikatives Training oder Feedback über ihre Wirkung. Sie brauchen das gemeinsame Durchdenken und Durcharbeiten verschiedener strategischer, organisatorischer, struktureller und kommunikativer Szenarien. Gemeinsam mit dem Coach / Berater werden Veränderungsprozesse professionell geplant und umgesetzt.
Voraussetzung hierfür ist eine absolute Vertrauensbeziehung. Auch Kontrolle und Steuerung sind dominante Themen: Die wenigsten Führungskräfte wollen die Steuerung von Veränderungsprozessen wirklich aus der Hand geben. Es gehört schließlich zur ureigenen Aufgabe eines Vorstands, existenzielle Prozesse im eigenen Verantwortungsbereich selbst zu führen. Keineswegs sollte ein solches Projekt als Auftrag an einen externen Berater abgegeben werden, sondern der Berater muss die Führungskraft dabei unterstützen, den Prozess bestmöglich umzusetzen.
