Normalerweise vertraut Denis Abrams lieber seinen Managern als Beratern. Bei Barkawi machte der Chef der Benjamin Moore Paint Company, Amerikas drittgrößtem Farbenhersteller, jedoch eine Ausnahme: Seit April 2011 arbeiten vier Berater des auf die Organisation von Versorgungsketten spezialisierten Unternehmens aus München daran, Produktentwicklung, Produktion, Logistik und Vertrieb bei dem US-Unternehmen und so dessen Ergebnis zu verbessern.
Nicht nur Abrams schätzt deutsche Kopfarbeit. „Unternehmensberater aus Deutschland sind gefragtes Exportgut“, sagt Antonio Schnieder, Präsident des Bundesverbandes Deutscher Unternehmensberater (BDU). „Ähnlich den Automobilbauern genießen sie im Ausland den Ruf, zu den Premiumanbietern zu gehören.“
Kaum ein Beratungsmarkt ist so umkämpft und mit so vielen hochkarätigen Spezialisten bestückt wie der deutsche. Wer als Berater in Deutschland sparsame, knorrige Mittelständler überzeugen will, muss Wertarbeit auf den Tisch legen – das hat sich herumgesprochen in der Welt. Projektpläne für komplexe Aufgaben aufstellen und diszipliniert abarbeiten, Arbeitnehmer miteinbeziehen, enge Zeitpläne einhalten – das traut man den Deutschen zu, rund um den Globus. Und nicht nur, wenn sie für die großen US-Strategiehäuser wie McKinsey, BCG oder Booz arbeiten. Auch mittelständische Spezialisten sind gut im Geschäft, gelten weltweit oft als Hidden Champions: etwa Management Engineers aus Düsseldorf, die nur führungserfahrene Industriespezialisten einsetzen, für deren Expertise Kunden teilweise höhere Tageshonorare zahlen als für Top-Berater von McKinsey. Oder Simon Kucher & Partners, die weltweit als führend in Sachen Preisgestaltung gelten.
Internationale Netzwerke werden wichtiger
Das zahlt sich aus: Laut BDU ist der Anteil der deutschen Beratungen, die trotz Finanz- und Wirtschaftskrise in den letzten Jahren zweistellige Umsatzzuwächse verbuchen konnten, für Häuser mit 10 bis 25 Beratern besonders hoch. Auch, weil Kunden von Beratern nicht mehr nur Strategiekompetenz fürs Top-Management zu fixen Honoraren erwarten. Sondern zunehmend bei erfolgsabhängiger Bezahlung ihre theoretischen Konzepte in enger Vernetzung mit den Mitarbeitern des Kunden in die Praxis umsetzen. Und das weltweit. „Um als Berater internationale Spitzenleistungen zu erbringen, braucht man nicht überall ein eigenes Büro“, sagt Fiona Czerniawska, Chefin des Marktforschungsinstituts Source for Consulting in London. „Auch Spezialisten mit Koryphäen können durchaus als globale Unternehmensberatungen auftreten.“
Und genau diese Fähigkeit wird immer wichtiger: Laut BDU gehen mehr als die Hälfte der deutschen Beratungen davon aus, dass internationale Netzwerke auch für kleine und mittelgroße Beratungen immer bedeutender werden. Schließlich steigt auch der Umsatz ihrer Kunden im Ausland stetig.
Auch Betonpumpenhersteller Putzmeister aus Stuttgart wollte beim Aufbau seines Lieferantenmanagements in Indien nicht auf Beratungsexpertise made in Germany verzichten und heuerte gezielt Spezialisten der Düsseldorfer Einkaufsberatung Kerkhoff Consulting an, als es im vergangenen Jahr darum ging, den Anteil der lokalen Lieferanten in Indien zu erhöhen. „Kerkhoff ist beim Thema Einkauf eine Markenberatung“, sagt Michael Schmid-Lindenmayer, Geschäftsführer von Putzmeister in Indien. „Wir wollten sicher sein, dass das Projekt in der vorgegebenen Zeit abgeschlossen wird und das neue Lieferantennetzwerk höchste Qualität hat.“
