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Coronavirus Wie man plant, wenn nichts planbar ist

Konkrete Vorhersagen über die wirtschaftlichen Entwicklungen der kommenden Monate sind in etwa so seriös, wie Wahrsagerei mit Pendelbrett und Tarot-Karten. An diese Unsicherheit müssen sich Manager gewöhnen. Quelle: dpa

Für geordnetes Wirtschaften sind die Zeiten zu unsicher. Strategieprofessoren erklären, wie Manager jetzt Lieferketten stabilisieren, Mitarbeiter beruhigen und wichtige Entscheidungen für eine ungewisse Zukunft treffen.

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Aus seinem Arbeitszimmer schaut Günter Müller-Stewens auf den in der Sonne leuchtenden Bodensee. Dieser Tage geht der emeritierte Professor für Betriebswirtschaft an der Universität St. Gallen gerne eine Runde ans Wasser spazieren. Der See strahle Ruhe aus in diesen turbulenten Zeiten. Eben diese Ruhe musste der Professor selbst vermitteln, als er an einem Mittwoch Anfang April vor mehreren Hundert Interessierten ein Seminar per Videokonferenz hielt. Das Thema: „Strategiearbeit in Zeiten sehr hoher Unvorhersagbarkeit“.

Hinter dem sperrigen Titel verbarg sich eine einfache Botschaft: Auch im Krisenmodus müssen Entscheidungsträger in Unternehmen weiterhin an die Zukunft denken. „Menschen verbinden Strategiearbeit damit, genaue Pläne zu machen“, sagt Müller-Stewens, „Das setzt Vorhersagen voraus, die derzeit nicht möglich sind.“ Derzeit seien deshalb andere Dinge gefragt, man müsse „den Optionsraum öffnen, Szenarien entwickeln und Wahlmöglichkeiten schaffen“.

Szenarien helfen, auch wenn sie falsch sind

Dazu empfiehlt Müller-Stewens, sich verschiedene Szenarien für die Zukunft zurechtzulegen, die etwa an die Entwicklung der Corona-Fallzahlen und die damit verbundenen Einschränkungen des Wirtschaftslebens geknüpft sein können. Dabei ist nicht zwingend entscheidend, dass eines davon zutrifft. „Aus der Hirnforschung wissen wir, dass Menschen, die Szenarien entwickelt haben, schneller als andere erkennen, was auf sie zukommt." 

Derzeit müssten Firmenlenker jeden Tag überlegen, ob sie abzweigen auf ein anderes mögliches Modell der Zukunft, denn die Unsicherheit werde mindestens so lange anhalten, bis die Zahl der Infizierten sich dem Nullpunkt nähert, schätzt der Strategieexperte. So lange ändere sich die Ausgangslage täglich. „Man muss eine permanente Güterabwägung betreiben, zwischen wirtschaftlichem Schaden und der Gesundheit der Belegschaft und der Gesellschaft“, so Müller-Stewens, „Die trifft man dann besonders kompetent, wenn man besonders dichtes und aktuelles Datenmaterial hat.“

Auch Fabian Sting empfiehlt derzeit das Denken in Möglichkeiten, um auf möglichst viele Eventualitäten vorbereitet zu sein. Er erforscht seit gut 15 Jahren, welche Risiken in Lieferketten schlummern, die sich über die ganze Welt erstrecken. Doch selbst für den Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Universität Köln ist die aktuelle Situation eine nie dagewesene. Um sie trotzdem richtig einzuschätzen, sortiert der Lieferkettenforscher Sting die Lage meist in eine von zwei Kategorien: In bekannte und unbekannte Unsicherheiten.

Seriöse Prognosen sind kaum möglich

Bei neuen Lieferanten aus China wisse man zum Beispiel, dass es Qualitätsprobleme geben kann. Bei der Versorgung mit Kobalt rechne man auch mal mit politischen Spannungen. Das seien bekannte Unsicherheiten. Das Virus verhält sich aber anders. „Eintrittswahrscheinlichkeit und Ausmaß waren nicht absehbar“, sagt Sting. Prognosen könne man deshalb kaum seriös treffen. Das Problem, mit dem daher viele Unternehmen derzeit kämpfen: „Man kann nicht für einen Fall planen, den man nicht kennt“, sagt Sting. 

Man könnte sich zwar vorbereitet sein, indem man Risiken möglichst weit streut. Doch diese Art der vorsichtigen Planung gebe es in den Strategien vieler Unternehmen heute nicht mehr. „Vielleicht haben sich manche zu sicher gefühlt“, sagt Sting. Vor allem habe man aber Kosteneffizienz über alles gestellt. In einer so unübersichtlichen Situation wie der aktuellen sei es nun wichtig, „dieses Effizienzkorsett abzulegen“. Gerade gehe es nicht darum, dass der Warenstrom möglichst geschmeidig fließt, sondern darum, dass er nicht vollends versiegt. 

Deshalb empfiehlt der Forscher, Redundanzen zu schaffen, also mehrere mögliche Lieferketten, von denen manche über viele Stationen bis nach China reichen können und andere schon früher enden. Unter Umständen müsste man sogar selbst Produktionskapazitäten am Heimatstandort aufbauen. Diese parallelen Lösungen gelte es dann schrittweise zu prüfen und an die sich stets verändernden Umstände anzupassen.

Der Professor weiß, dass seine Ratschläge nicht leicht umzusetzen sind. Gerade klassische Kostendrücker kämen dabei an ihre Grenzen. Doch jetzt brauche es Manager, die schnell neue Handlungsmöglichkeiten erschaffen und verfügbar halten können. Sting vergleicht dieses Vorgehen mit der Absicherung auf Finanzmärkten: Mit einer Aktienoption erwerbe man das Recht, aber nicht die Pflicht, ein Wertpapier kaufen zu können. 

Die alte Normalität kommt nicht zurück

Genauso müsse man reale Optionen vorhalten, etwa einen teureren Lieferant, bei dem man ordern kann, wenn man ihn wirklich braucht. „Die größte Herausforderung ist es, die Balance zwischen Effizienz und Flexibilität zu finden“, sagt Sting. Für Manager keine einfache Aufgabe. Sie müssen einerseits flexibler Feuerlöscher sein, andererseits möglichst viele Optionen schaffen - und das alles, ohne die eh schon knappen Geldreserven zu verheizen. 

Dass diese Phase für Entscheider besonders aufreibend ist, weiß auch Günter Müller-Stewens. Der Professor aus St. Gallen empfiehlt daher, den eigenen Mitarbeitern die Strategie genauso wie die eigene Unsicherheit klar zu machen. „Es ist in Ordnung, wenn man sagt, ich weiß es nicht“, sagt Müller-Stewens. Man müsse erklären, mit welchen Szenarien und welchen Optionen man derzeit jongliert.“ In Zeiten hoher Unsicherheiten gehen sofort die Gerüchte um. Jetzt muss man mit Fakten arbeiten und Transparenz schaffen“, so der Forscher. 

Aus der Krise lernen sollten Manager vor allem den Umgang  mit vermeintlich unwahrscheinlichen, aber folgenreichen Ereignissen, den so genannten schwarzen Schwänen, meint er. Unternehmen merkten jetzt, dass sie für diese Fälle nicht sonderlich gut gerüstet seien, so der Professor. Vieles hätten sie nur im Sinne der Kostenoptimierung gedacht, etwa nur noch auf einen besonders günstigen Lieferanten für ein Vorprodukt. „Gut vorbereitet zu sein ist teuer“, sagt Günter Müller-Stewens, „Aber das wird man neu optimieren müssen.“

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