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Dammanns Jobtalk

Heute noch Talent - und morgen?

Angelika Dammann Strategische Beraterin, Coach

Bei IBM soll eine kleine Kernmannschaft künftig Heerscharen von Freien Mitarbeitern rund um den Globus managen. Sieht so das Talentmanagement von morgen aus?

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Mit einer Art Radikal-Outsourcing will IBM den Wettbewerb unter Nachwuchstalenten befeuern und Kosten einsparen. Zukünftig sollen Mitarbeiter lediglich für einzelne Projekte angestellt werden. Der Run auf die interessantesten Arbeiten ist eröffnet. Quelle: dapd

Die International Business Machine Corporation – besser bekannt unter der Marke IBM – formiert sich neu – und ihre rund 427.000 Angestellten gleich mit. Das Programm „Liquid“ soll den zweitgrößten Softwarehersteller der Welt schneller, effizienter und profitabler als die Konkurrenz machen. Die Idee: Der US-Riese will zukünftig nicht mehr weltweit kostspielige IT-Talente selbst vorhalten müssen. Umgekehrt soll es Bitteschön sein: Freischaffende Talente aus aller Welt sollen sich bei IBM von Projekt zu Projekt neu bewerben.

Heute hier, morgen dort

Geht IBM`s Liquid-Strategie auf, werden sich seiner neuen globalen Talent Cloud Zigtausende von selbstständigen, aber von IBM ausgebildeten und zertifizierten IT-Spezialisten aus Bangalore, Berlin, Buenos Aires, Brisbane oder Bangkok anschließen. Sie werden ihr persönliches Kompetenzprofil  in einer Art Ebay für Arbeitskräfte einstellen, um von den bei IBM festangestellten Managern ausgewählt und gesteuert in wechselnden Teams mal für ein paar Tage, Wochen, Monate oder auch ein paar Jahre bei IBM-Projekten zum Einsatz zu kommen. Zugang zu den Kompetenzprofilen und Bewertungen, bei denen die individuellen Leistungen für jedermann zu jeder Zeit  transparent sind, sollen auch die Firmenkunden von IBM über virtuelle Kioske erhalten.

8.000 von 21.000 seiner bislang festangestellten Mitarbeiter will IBM dadurch allein in Deutschland von der Gehaltsliste nehmen. Ein Horrorszenario für Gewerkschafter, Betriebsräte, aber auch für weniger leistungsstarke Mitarbeiter – angefangen bei dem großen Heer der guten aber nicht supertalentierten Mitarbeiter, die jedes Unternehmen braucht, bis hin zu den Beschäftigtengruppen der Älteren, Kranken oder auch Schwerbehinderten – denen eine besondere Fürsorgepflicht des Arbeitgebers zusteht. Wer heute noch Talent und leistungsfähig ist, kann morgen schon aufgrund einer Krankheit ausgemustert sein – was dann?

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    Ist das die Arbeitswelt von morgen?

    Sieht so die Arbeitswelt von morgen aus? Die Antwort auf diese Frage lautet Ja und Nein. Vor allem die radikale Transparenz über die Leistungsfähigkeit der Freien Mitarbeiter dürfte – sollte sie Wirklichkeit werden – für viele untragbar sein und Krankheiten wie Depressionen und Burn-out weiter Vorschub leisten. In Europa – besonders aber in Frankreich und Deutschland – könnten auf IBM bei der Umsetzung des Programms große Reputationsprobleme zukommen, zumindest aber eine Mammut Aufgabe in Sachen Kommunikation und Veränderungsmanagement. Mitarbeiter werden solange nicht mitmachen,  wie sie nicht erkennen, dass der Vorteil auch auf ihrer Seite liegt oder der Druck mitzumachen für sie aus ökonomischen Gründen soweit steigt, dass sie daran nicht mehr vorbeikommen.  Gerade in Europa werden besonders hohe Anforderungen an die soziale Verantwortung der Unternehmen gestellt. Hier sind Konflikte programmiert. 

    Konflikte sind sicher

    Faster, Safer, Smarter, Greener - alles soll effizienter werden. Der Leistungsdruck steigt mit dem neuen Modell enorm. Unbefristete Verträge wird es kaum noch geben. IT-Spezialisten werden so zu Arbeits-Nomaden die weltweit verfügbar sein müssen. Quelle: AP

    Auf der anderen Seite war die IT-Industrie schon immer Vorreiter für neue Impulse. Junge Nachwuchskräfte genauso wie berufserfahrene IT-Kräfte wollen an spannenden Projekten mitarbeiten und sich dadurch weiterentwickeln. Personal-Börsen, wie sie IBM plant, gibt es bereits. Vor allem indische IT-Unternehmen haben hier schon vor Jahren vorgelegt. Die Erfahrungen ihrer Mitarbeiter und ihre Leistungen im Rahmen der Projektabwicklung werden  akribisch festgehalten, so dass die zukünftige Einsatzplanung zielorientiert erfolgen und die Ergebnisbewertung bei der Festlegung der Boni entsprechend berücksichtigt werden kann. Fakt ist auch, dass aufgrund der demografischen Entwicklung mehr und mehr Arbeitsleistungen in Zukunft anderswo erbracht werden müssen. Schon allein deshalb, weil außerhalb Europas viel mehr Talente zur Verfügung stehen. Heut schon gibt es in Indien mehr Talente als in ganz Nordamerika junge Menschen insgesamt.

    Mehr Wettbewerb unter den Nachwuchskräften

    Das Potenzial, die Effizienz durchdie genannten Maßnahmen zu erhöhen, ist verführerisch – auch wegen der relativ starren Arbeitsgesetzgebung und hohen  Arbeitskosten hierzulande. Doch Unternehmen sollten wissen: Wenn Mitarbeiter für Geld und spannende Projekte heute kommen, gehen sie morgen aus den gleichen Gründen auch wieder. Anbieter komplexer Produkte und Dienstleistungen sind aber darauf angewiesen, dass sie trotz hoher Fluktuation immer noch in der Lage sind, auf wichtige Vorerfahrungen zurückzugreifen. So klein wird daher die Restmannschaft, die das Unternehmen IBM steuert und managt und die für Stabilität und Kontinuität sorgen wird, nicht sein können. Wer nicht mehr genug Mitarbeiter hat, die  komplexere Produkte und Schnittstellen auch in der Softwareanwendung kennen, riskiert Qualitäts- und Umsetzungsprobleme. Ganz zu schweigen davon, dass bei noch so globalisierter Arbeitsteilung das Beherrschen der Landessprache und die Kenntnis anderer wichtiger lokaler Rahmenbedingungen für den Kunden unerlässlich bleiben.

    Und dennoch: Mit seinem Radikal-Outsourcing glaubt IBM offensichtlich gleich mehrere Probleme in puncto Talentmanagement lösen zu können, mit denen zurzeit so gut wie alle Unternehmen kämpfen. „Reden wir doch Klartext“, fordert Michael White, Chef von Direct TV, einem Fernsehsatellitenbetreiber und Programmanbieter aus El Segundo in Kalifornien. „In den nächsten fünf bis sieben Jahren gehen 80 Millionen Baby Boomer in Rente. Ihnen stehen 40 Millionen Mitglieder der Generation X gegenüber, die in den Sechziger- und Siebzigerjahren geboren wurden und die die Baby Boomer ersetzen sollen. Das Verhältnis liegt bei zwei zu eins. Um diesen Wandel aufzufangen, investiert man am besten so schnell wie möglich in die nächste Generation“.

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      Investieren für die Zeit nach den Baby Boomern

      Der Bedarf für Nachwuchstalente in Deutschland steigt aufgrund des demographischen Wandels in den nächsten Jahren enorm. Das Recruiting neuer Mitarbeiter könnte in vielen Unternehmen bald zur Chefsache werden. Quelle: REUTERS

      Als White 2009 seinen Posten bei dem weltweit größten Pay-TV-Anbieter antrat, erklärte er deshalb das strategische Talentmanagement zur obersten Führungsaufgabe. 2012 setzt White vor allem auf Social Media, um möglichst viele neue Technik-Talente sowie Call-Center-Mitarbeiter auf sein 7.500-Mann-Unternehmen aufmerksam zu machen. „Der Fachkräftemangel bei Ingenieuren und Naturwissenschaftlern ist für uns eine wirklich harte Nuß“, gibt White offen zu. Genauso wie der Amerikaner machen sich auch hierzulande bereits über 60 Prozent der deutschen Konzernchefs Sorgen, dass es für ihr Unternehmen nicht genügend qualifizierte Arbeitskräfte gibt, sie folglich also nicht die Talente haben, die sie brauchen, um ihre Geschäftsstrategie erfolgreich umzusetzen. Massive Rekrutierungsengpässe gibt es in Deutschland zurzeit vor allem bei Mitarbeitern in der Produktion und bei Führungskräften für das mittlere Management. Das ergab das aktuelle Global CEO Survey 2012, für das die Prüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) weltweit 1.258 Konzernchefs befragte.

      Wer glaubt, Talentmanagement sei allein Sache der Personalabteilung, irrt.

      In Deutschland werden bis 2025 rund 6,5 Millionen Arbeitskräfte fehlen, darunter 2,5 Millionen Akademiker. Mit dem Ausscheiden der Baby-Boomer-Generation werden nicht nur viele Spezialisten, sondern auch viele erfahrene Führungskräfte und damit ihr Wissen vom Arbeitsmarkt verschwinden. Vor diesem Hintergrund alarmieren die Zahlen, die die Personalberatung Heidrick & Struggles bei einer Untersuchung kürzlich zutage förderte: Gerade mal ein Drittel der deutschen Personalchefs wissen überhaupt, wie viele Talente sie mittelfristig benötigen. Zwei Drittel sind mit ihrem eigenen Talentmanagement unzufrieden.

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        Wer also immer noch glaubt, Talentmanagement sei allein Sache der Personalabteilung, irrt gewaltig. Ob deutsche Unternehmen mittel- bis langfristig auch weiterhin in der Lage sein werden, mit ihren Produkten auf den Weltmärkten zu punkten, hängt entscheidend davon ab, ob ihre obersten Topmanager rechtzeitig erkennen, dass es für ihr Unternehmen überlebenswichtig ist, der Führungskräfteentwicklung einen ganz neuen Stellenwert einzuräumen und sie zur absoluten Chefsache zu erklären. Nicht die Personalabteilung, sondern die Führungskräfte selbst – vom Vorstand bis hinunter auf die Teamleiterebene – müssen erkennen, dass sie  für die richtige Auswahl, Entwicklung und das Halten ihrer Mitarbeiter verantwortlich sind. Erfolgreiches Personalmanagement in direkter Führungsverantwortung ist zum Garanten für die Zukunftsfähigkeit deutscher Unternehmen geworden.

        Talentmanagement muss Chefsache werden

        Mit Virginia Rometty steht erstmals eine Frau an der Spitze von IBM. Sie steigt in die Fußstapfen des legendären Sam Palmisano (links im Bild) und versucht den Technologiekonzern mit ihrem neuen Recruiting-Modell fit für einen neuen Arbeitsmarkt zu machen. Quelle: Reuters

        Richtig. Die Personalabteilung stellt die Weichen für die passende  Darstellung des Unternehmens nach innen und außen, entwickelt Leitlinien für die Personalauswahl und gibt den Rahmen für das Auswahlverfahren genauso wie für das Personalentwicklungsprogramm vor. Mit Leben erfüllen aber müssen die Führungskräfte diesen Rahmen selbst. Wer gute Leute und Nachwuchstalente in seinem Team haben will, muss selbst an die Universitäten gehen, auf Rekrutierungsmessen Kontakte knüpfen und diese pflegen. Denn die jungen Leute wollen direkt mit ihren möglichen Chefs sprechen, bevor sie anheuern. Führungskräfte sollten daher ein Interesse daran haben, sich ihre Leute selbst auszusuchen und nicht „vorgesetzt“ zu bekommen. Sonst könnten sie am Ende leer ausgehen.

        Rekrutierungsmessen enttäuschen oft

        Pascal Leinfelder, Student und Sprecher der studentischen Regionalgruppe der Bundesvereinigung Logistik (BVL) in Sachsen-Anhalt moniert: „Viele Recruitingmessen sind enttäuschend. Dort trifft man als Kandidat meistens leider nur die Marketingvertreter der Unternehmen an. Wirklich interessant sind solche Veranstaltungen aber doch nur, wenn man direkt mit den Chefs in Kontakt kommt“. Bei Audi in Ingolstadt hat man dieses Manko erkannt und lässt deshalb die Führungskräfte selbst bei solchen Events auf Tuchfühlung mit den Nachwuchskräften gehen. Das jedoch setzt ein deutliches Umdenken voraus: Die Manager müssen Zeit für das Personalrecruiting einplanen. Häufig fehlt ihnen aber bislang auch das notwendige Wissen, um sich auf dem schwierigen Parkett der Personalsuche und -auswahl treffsicher zu bewegen. Hier ist gute Vorbereitung notwendig.

        Aufgabe des Personalressorts ist es, die Führungskräfte bei der Personalauswahl durch Expertise zu unterstützen und unternehmenseinheitliche Verfahren einzuführen. Der Lackmus-Test ist und bleibt jedoch der CEO. Damit Talentsuche und –planung unternehmensweit in den Mittelpunkt der Managertätigkeit rückt, muss der Vorstandschef mit gutem Beispiel vorangehen und sich seiner eigenen Nachfolgeplanung sichtbar und beherzt widmen. Während viele Führungskräfte  das Thema ihrer eigenen Ersetzbarkeit nur ungern aktiv betrachten, initiierte Alan George Lafley, von 2000 bis 2010 CEO des Konsumgüterherstellers Procter & Gamble, zunächst auf der obersten Führungsetage eine lebhafte Diskussion über Notfall-CEO-Kandidaten. Bei den besten 500 Führungskräften – dem sogenannten Goldfischteich – übernahm er höchstpersönlich die Rolle des Führungskräfte-Coaches. Lafley erklärte es zu seiner Aufgabe, die Kandidaten mit dem größten Potenzial zu identifizieren, zu schulen und zu bewerten. Um das für jedermann sichtbar zu machen, sorgte er dafür, dass die Geschäftsberichte von Procter & Gamble neben den Geschäftszahlen auch eine präzise Talentbewertung und besondere Entwicklungs- und Wachstumspläne für Spitzenkräfte in jedem Bereich und jeder Funktion enthielten.

        Jung, weiß, männlich - ein Auslaufmodell

        Lafley nutzte seine Besuche der P&G-Geschäftsbereiche rund um den Globus, um in Vier-Augen-Gesprächen mit den Topkräften nicht nur über das Geschäft im Allgemeinen zu sprechen, sondern auch darüber, was die Topmanager persönlich lernen, welche Herausforderungen sie als besonders schwierig einschätzen und um ihnen persönliche Tipps zu geben. Präsentationen zur Geschäftsbereichsentwicklung in größerem Kreis wurden dafür im Gegenzug weitgehend abgeschafft. Beim Thema Talentmanagement ist zudem entscheidend, dass Unternehmenslenker die Erkenntnis ernst nehmen, dass der Goldfischteich heute völlig anders aussehen muss als noch vor wenigen Jahren. Das klassische Profil – jung, weiß und männlich – ist, weltweit betrachtet, ein Auslaufmodell bei der Führungskräfteentwicklung. Laut einer Studie der Unternehmensberatung Booz entsprechen nur noch 17 Prozent aller Hochqualifizierten weltweit diesem Muster. Die Mehrheit der internationalen Bildungselite besteht aus Frauen und Menschen mit anderem ethnischen Hintergrund.

        Diversity-Botschafter beim Chemieriesen BASF

        Bei BASF in Ludwigshafen nimmt man diese Erkenntnis ernst. Der Chemiekonzern schreibt mittlerweile jede neu zu besetzende Stelle weltweit über Online-Jobbörsen aus. Rund 20 Prozent der unbefristeten Stellen in der Firmenzentrale in Ludwigshafen besetzt BASF mit ausländischen Hochschulabsolventen. Um Anhänger fremder Religionen oder Frauen aus anderen Kulturkreisen für das Unternehmen zu gewinnen, engagieren sich mehr als 150 BASF-Mitarbeiter weltweit neben ihrem normalen Job als Diversity-Botschafter. Zum einen gilt es, den Kreis der Geförderten zu erweitern und Frauen, Ausländer sowie ältere Mitarbeiter stärker in den Fokus zu rücken. Zum anderen müssen sich deutsche Unternehmen darüber bewusst sein, dass derjenige, der international die besten Arbeitskräfte einstellen und auch behalten will, nicht nur mit Wettbewerbern im eigenen Land konkurriert, sondern mit Arbeitgebern aus aller Welt.

        Arbeitsteilung und Globalisierung schreiten voran.

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        Standort erkennen

          Das Personalressort muss sich daher für eine professionelle, globale Personalplanung stark machen, die den akuten wie zukünftigen Personalbedarf in den Kernländern kennt und erfolgreich managt. Damit sichergestellt ist, dass zu jeder Zeit am rechten Ort die richtigen Fachkräfte zur Verfügung stehen, müssen die demographischen Entwicklungen weltweit berücksichtigt werden. Die Erkenntnisse sind dann mit der Unternehmensstrategie für die zentralen Produktions- und Entwicklungsstandorte unter Berücksichtigung von Fluktuationen und geplanten Akquisitionen in Einklang zu bringen – immer gemeinsam mit den jeweiligen Fachabteilungen. Nur so kann sichergestellt werden, dass die geplante Unternehmensstrategie auch erfolgreich umgesetzt werden kann.

          Management



          Häufigere Jobwechsel gehören bereits heute zur Normalität und werden noch zunehmen. Die Schüler von heute werden ihren späteren Arbeitsplatz etwa vierzehn Mal gewechselt haben, noch bevor sie 38 Jahre alt sind. Doch so sehr jüngere Menschen die Herausforderung lieben, die ihnen spannende Projekte bieten, eine gewisse Verlässlichkeit in ihrem Leben, die es erlaubt, Hausbau oder Familie zu planen, wissen auch sie zu schätzen. Ob und wie dies in einer Arbeitswelt nach dem Vorbild des Programms Liquid möglich sein wird, darauf wird IBM eine tragfähige Antwort finden müssen. Wir dürfen jedenfalls gespannt sein, wie der Spagat zwischen Effizienz, sozialer Verantwortung und den ganz normalen menschlichen Bedürfnissen am Ende aussehen wird.

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