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Dammanns Jobtalk

Heute noch Talent - und morgen?

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Talentmanagement muss Chefsache werden

Mit Virginia Rometty steht erstmals eine Frau an der Spitze von IBM. Sie steigt in die Fußstapfen des legendären Sam Palmisano (links im Bild) und versucht den Technologiekonzern mit ihrem neuen Recruiting-Modell fit für einen neuen Arbeitsmarkt zu machen. Quelle: Reuters

Richtig. Die Personalabteilung stellt die Weichen für die passende  Darstellung des Unternehmens nach innen und außen, entwickelt Leitlinien für die Personalauswahl und gibt den Rahmen für das Auswahlverfahren genauso wie für das Personalentwicklungsprogramm vor. Mit Leben erfüllen aber müssen die Führungskräfte diesen Rahmen selbst. Wer gute Leute und Nachwuchstalente in seinem Team haben will, muss selbst an die Universitäten gehen, auf Rekrutierungsmessen Kontakte knüpfen und diese pflegen. Denn die jungen Leute wollen direkt mit ihren möglichen Chefs sprechen, bevor sie anheuern. Führungskräfte sollten daher ein Interesse daran haben, sich ihre Leute selbst auszusuchen und nicht „vorgesetzt“ zu bekommen. Sonst könnten sie am Ende leer ausgehen.

Rekrutierungsmessen enttäuschen oft

Pascal Leinfelder, Student und Sprecher der studentischen Regionalgruppe der Bundesvereinigung Logistik (BVL) in Sachsen-Anhalt moniert: „Viele Recruitingmessen sind enttäuschend. Dort trifft man als Kandidat meistens leider nur die Marketingvertreter der Unternehmen an. Wirklich interessant sind solche Veranstaltungen aber doch nur, wenn man direkt mit den Chefs in Kontakt kommt“. Bei Audi in Ingolstadt hat man dieses Manko erkannt und lässt deshalb die Führungskräfte selbst bei solchen Events auf Tuchfühlung mit den Nachwuchskräften gehen. Das jedoch setzt ein deutliches Umdenken voraus: Die Manager müssen Zeit für das Personalrecruiting einplanen. Häufig fehlt ihnen aber bislang auch das notwendige Wissen, um sich auf dem schwierigen Parkett der Personalsuche und -auswahl treffsicher zu bewegen. Hier ist gute Vorbereitung notwendig.

Aufgabe des Personalressorts ist es, die Führungskräfte bei der Personalauswahl durch Expertise zu unterstützen und unternehmenseinheitliche Verfahren einzuführen. Der Lackmus-Test ist und bleibt jedoch der CEO. Damit Talentsuche und –planung unternehmensweit in den Mittelpunkt der Managertätigkeit rückt, muss der Vorstandschef mit gutem Beispiel vorangehen und sich seiner eigenen Nachfolgeplanung sichtbar und beherzt widmen. Während viele Führungskräfte  das Thema ihrer eigenen Ersetzbarkeit nur ungern aktiv betrachten, initiierte Alan George Lafley, von 2000 bis 2010 CEO des Konsumgüterherstellers Procter & Gamble, zunächst auf der obersten Führungsetage eine lebhafte Diskussion über Notfall-CEO-Kandidaten. Bei den besten 500 Führungskräften – dem sogenannten Goldfischteich – übernahm er höchstpersönlich die Rolle des Führungskräfte-Coaches. Lafley erklärte es zu seiner Aufgabe, die Kandidaten mit dem größten Potenzial zu identifizieren, zu schulen und zu bewerten. Um das für jedermann sichtbar zu machen, sorgte er dafür, dass die Geschäftsberichte von Procter & Gamble neben den Geschäftszahlen auch eine präzise Talentbewertung und besondere Entwicklungs- und Wachstumspläne für Spitzenkräfte in jedem Bereich und jeder Funktion enthielten.

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