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Dammanns Jobtalk

Wenn der Job unter die Haut geht

Angelika Dammann Strategische Beraterin, Coach

Hirnforscher haben herausgefunden, dass ohne Begeisterung und Spaß an der Arbeit Mitarbeiter weder in der Lage sind, die permanenten Veränderungen in der Arbeitswelt anzunehmen, noch diese  aktiv mitzugestalten. Unternehmen, die zudem den Dialog zwischen den Generationen ankurbeln, fördern den Zusammenhalt und sorgen dafür, dass Junge wie Alte die Lust behalten, über sich hinauszuwachsen. Wie groß ist der Spaßfaktor in Deutschlands Unternehmen und damit unsere Lernbereitschaft?

Kollegen Quelle: carlosseller - Fotolia.com

Sind Menschen auch noch im hohen Alter lernfähig? Diese Frage beantwortet der Göttinger Hirnforscher Gerald Hüther am Beispiel eines 86-jährigen Mannes, der in einem Kurs der Volkshochschule Chinesisch lernen will. Hüthers Urteil: „Das wird in der Regel schlecht oder gar nicht klappen“. Beste Chancen, die neue Sprache schon nach wenigen Monaten zu beherrschen, hätte der Mitachtziger allerdings, wenn er eine 65-jährige Chinesin kennenlernen, sich in sie verlieben und mit ihr nach China ziehen würde, so Hüther.

Ob Kleinkind oder Greis – bei Menschen aller Alterstufen liegt der Schlüssel für Lernerfolge stets in der Begeisterung, die sie für eine Sache aufbringen. „Unser Hirn ist kein Muskel, den man einfach trainieren kann. Es lernt nur, wenn seinem Besitzer etwas unter die Haut geht, wenn man sich für etwas begeistert“, schreibt der Neurobiologe in einem Beitrag zum Thema Bildung und Familie in dem Magazin 361 Grad der Unternehmensberatung A.T. Kearney. Hüther: „Begeisterung wirkt wie eine Dünger-Gießkanne im Gehirn“.

Die falschen Gehaltserwartungen der Absolventen
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Wirtschaftswissenschaft

Ohne Begeisterung keine Lernbereitschaft

Auf die Frage, was Begeisterung in Menschen auslöst, verweist der Hirnforscher auf zwei Bedürfnisse, die Menschen bereits mit auf die Welt bringen, weil sie diese schon im Mutterleib erfahren haben. Sie sind aufs Engste miteinander verknüpft. Das Gefühl dazuzugehören und über sich hinauszuwachsen. Beides seien Erfahrungen, die tief im Hirn verankert sind und die Sehnsüchte beschreiben, die „unser Leben bestimmen: Den Wunsch geborgen zu sein, zu wachsen, selbstständig zu werden, autonom und frei zu sein.“

In einer Arbeitswelt, in der sich die Dinge immer schneller ändern, haben es Unternehmen schwer, ihren Mitarbeitern dieses Gefühl von Geborgenheit zu vermitteln und so die damit verbundenen positiven Impulse zu nutzen. Statt beflügelt zu sein und über sich hinauszuwachsen, fühlen sich Mitarbeiter durch die ständigen Veränderungen eher überfordert. Häufig ist Resignation die Folge.

Führungskräfte und Personalabteilungen kommen dennoch nicht umhin, für Arbeitsbedingungen zu sorgen, die die Lernfähigkeit ihrer Mitarbeiter fördern. Schließlich hängt der Unternehmenserfolg davon ab, dass die eigenen Leute Veränderungen nicht nur akzeptieren, sondern aktiv mitgestalten. Hüthers Hinweis für Personaler und Vorgesetzte lautet daher: „Mitarbeiter aller Alterklassen können lernen, wenn die Rahmenbedingungen dafür stimmen. Sie benötigen klare Führung, Anerkennung, Sicherheit und individuelle Gestaltungsspielräume. All das trägt dazu bei, dass der Spaß am Lernen nicht nachlässt und für das Unternehmen nutzbar wird“.

Mitarbeiter sehnen sich danach, dazuzugehören und mitzugestalten

Wer Überstunden macht
Der Bürodienstleister Regus hat Arbeitnehmer befragt und herausgefunden, das beispielsweise 13 Prozent der Deutschen jeden Tag mehr als elf Stunden im Büro verbringen. Im internationale Schnitt sind es etwa zehn Prozent. Von den Deutschen, die täglich mehr als elf Stunden arbeiten, sitzen 18 Prozent im sogenannten Home-Office. Regus befragte insgesamt rund 12 000 Mitarbeiter weitweit, davon etwa 1000 in Deutschland. Quelle: dpa
Deutschland Quelle: dpa
USA Quelle: dpa
Frankreich Quelle: dpa
BrasilienSpitzenreiter in Sachen Überstunden ist Brasilien. 17 Prozent der dortigen Arbeitnehmer absolvieren eine 60-Stunden-Woche, dabei sind es 20 Prozent der brasilianischen Männer und nur vier Prozent der Frauen. Quelle: dpa
Japan Quelle: dpa
Home-Office Quelle: obs

Um möglichst vielen Mitarbeitern aller Hierarchie- und Altersstufen das Gefühl zu vermitteln, dass sie Teil der großen Unternehmensfamilie sind und auf ihrer Position das Beste geben, sollten die Unternehmen vor allem eines in Angriff nehmen: Die Förderung des generationenübergreifenden Dialoges. Jung und Alt können viel voneinander lernen und sich gut gegenseitig ergänzen.

So sind junge Menschen tatendurstig aber weniger stressresistent, ältere haben viel Erfahrung, gelten häufig aber als weniger aufgeschlossen gegenüber Neuem. Sie haben einfach schon vieles scheitern sehen. Bislang allerdings überlassen viele Unternehmen die Kommunikation zwischen den Generationen eher dem Zufall. Eine Nachlässigkeit, die dazu führt, dass statt Zusammenhalt und Zugehörigkeitsgefühl Ausgrenzung stattfindet und jeder gegen jeden arbeitet statt miteinander das gleiche Ziel anzustreben.

Nach einer Umfrage unter 2.400 Personal- und Finanzmanagern im deutschsprachigen Raum des Personaldienstleisters Robert Half kommt es in Teams, in denen mehrere Generationen zusammenarbeiten, häufig zu Konflikten. Das wirkt sich negativ auf Motivation und Unternehmenserfolg aus. Robert Half unterteilt die Altersgruppen in den Unternehmen in drei Gruppen: Die Generation Y, Generation X und die Babyboomer. Sie alle haben sehr unterschiedliche Bedürfnisse und unterschiedliche Vorstellungen über Werte und Arbeitsmoral. Zudem unterscheiden sie sich stark in ihrem Kommunikationsverhalten.

In Arbeit
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Das Prinz Charles-Syndrom

Die Generation Y – geboren zwischen 1979 und 1999 – ist hoch motiviert, gut ausgebildet, selbstbewusst bis Ichbezogen, auf jeden Fall aber anspruchsvoll, zumal diesen Nachwuchskräften auf dem Arbeitsmarkt sehr viele Möglichkeiten offen stehen. Mit Computern, Internet und Handy aufgewachsen, sind die „Digital Natives“ technikaffin und empfinden soziale Internet-Netzwerke als zentralen Bestandteil ihres Lebens.

Von zu Hause aus gewohnt, dass ihre Meinung gefragt ist, hinterfragen die Ypsiloner gern gewohnte Abläufe, erwarten, in Entscheidungsprozesse eingebunden zu werden und brauchen zum Glücklichsein nette Kollegen, eine angenehme Arbeitsumgebung und anspruchsvolle Aufgaben. In vielen Unternehmen fristen sie jedoch eher ein Prinz-Charles-Dasein.

Ihre älteren Kollegen werden noch einige Zeit auf den Chefsesseln bleiben. Die Ypsiloner fühlen sich in der Warteschleife gefangen. Konflikte sind damit vorprogrammiert. Von der Führungsspitze sind sie zwar heiß umworben, das Gefühl dazuzugehören wird aber dadurch getrübt, dass sie Sprache und Einstellung der älteren Kollegen nicht verstehen. Um motiviert zu sein, brauchen sie spannende Projekte, an denen sie sich beweisen können und schnellere Beförderungsmöglichkeiten. Häufig jedoch sind diese Möglichkeiten auf Jahre blockiert.

"Ich will Spass, ich will Spass!"


Die Generation X – geboren zwischen 1965 und 1978 – gilt als ambitioniert, individualistisch und ehrgeizig. Ihre Vertreter haben aber noch mit dem Bewusstsein Karriere gemacht, dass man an seinem Arbeitsplatz zu tun hat, was andere von einem verlangen, auch wenn man vielleicht bessere Ideen hat als der Chef. Die behält man dann eben für sich.

Die unverhohlene Direktheit der Ypsiloner und deren eher am Spaßfaktor ausgerichteten Arbeitsmoral ist der Generation X eher suspekt. Je stärker soziale Medien und neue Techniken in ihrem individuellen Arbeitsumfeld Einzug halten, desto mehr empfinden die Xer jedoch den Druck, mit der Jugend mithalten zu müssen bzw. die Angst, von ihnen verdrängt oder in Frage gestellt zu werden.

Das Gefühl (noch) dazuzugehören leidet. Und die Jungen, die nach schlechten Erfahrungen ihre guten Ideen lieber für sich behalten, weil diese entweder in der Hierarchie versanden oder von anderen in Anspruch genommen werden, resignieren. Sie machen nur noch Dienst nach Vorschrift. Nach Untersuchungen des Gallup-Institutes trifft das auf die Mehrheit der Deutschen Mitarbeiter zu. Schade, denn so geht wertvolles Potential verloren.

Babyboomern fehlt die Anerkennung, um Grenzen auszutesten

Und schließlich gibt es da noch die Babyboomer – geboren zwischen 1946 und 1964 – die erfolgreich und etabliert, zum Teil auch saturiert sind. Sie denken liberal, sehnen sich nach Gelassenheit und freuen sich eher über Entschleunigung als über das neueste Smartphone, das ihnen ihr Dienstherr zur Verfügung stellt, damit sie rund um die Uhr erreichbar sind.

Statt das Gefühl zu haben noch dazuzugehören, fühlen sie sich häufig nicht mehr emotional mit der Firma verbunden. Sie haben andere Wertvorstellungen und erleben die Veränderungen eher als aktiven Werteverfall. Dabei könnten sie mit ihrer Praxis- und Führungserfahrung gerade den Jüngeren den Rücken stärken. Weil das aber nicht abgefragt wird, schmilzt ihre Bereitschaft, sich noch einmal so richtig ins Zeug zu legen.

Keine einfache Situation. Klar ist allerdings: In einer Welt, in der per Internet globales Wissen jedem jederzeit zur Verfügung steht, orientieren sich Mitarbeiter zunehmend an Führungskräften, die nicht durch Hierarchie, sondern durch partnerschaftliches Miteinander überzeugen. Lernerfahrung wird heute global und vernetzt gemacht, Exklusivwissen gibt es nicht mehr.

Die Spielregeln haben sich drastisch geändert. Wer daher bis ins hohe Alter für den Arbeitsmarkt attraktiv sein möchte, muss sein Führungsverhalten anpassen. Die Jungen warten eigentlich nur darauf. Auch sie haben viel Lernerfahrung zu bieten, nur in anderen Bereichen.

Erfahrungsschatz aller Altergruppen nutzbar machen

Unsere Zukunft wird davon abhängig sein, wie gut wir es schaffen, eine Lernkultur zu etablieren, die den Erfahrungsschatz aller Altersgruppen nutzbar macht. Zum Beispiel durch eine Personalentwicklung, die keine Altersgrenzen kennt und die gezielt auf gemischte Teams setzt: Ältere und Junge, Frauen und Männer, Deutsche und Ausländer.

Die Deutsche Telekom etwa fördert den Austausch zwischen der Generation Y und anderen Altersgruppen durch Tandems, in denen die Jüngeren den Älteren z.B. den Umgang mit Sozialen Netzwerken  beibringen. Der Chemiekonzern BASF und der Versicherer Swiss Re haben interne soziale Netzwerke eingerichtet, über die Mitarbeiter sich in geschlossenen Gruppen austauschen, gemeinsam Dokumente bearbeiten und sich bei Fragen weiterhelfen können.

Konflikte aktiv adressieren, statt ignorieren

Die Schwierigkeiten, die sich bei der generationsübergreifenden Zusammenarbeit ergeben, sollten pro-aktiv adressiert werden. Die Jungen empfinden alte Höflichkeitsrituale und politisches Taktieren befremdlich. Chefs, die sich ihre E-Mails noch ausdrucken lassen, sind für sie nur schwer akzeptabel. Sie bevorzugen liberalere Unternehmen, die eine uneingeschränkte Nutzung des Internets – von Facebook bis Twitter – erlauben.

Die Furcht vor den neuen Medien sitzt aber bei vielen älteren Führungskräften tief. Ihre Chefposition wird zunehmend durch neue Kommunikationskanäle untergraben, denn Entscheidungen sind transparent und werden auch ohne den Chef getroffen oder kommuniziert. Und mit dem Chef des Chefs oder dem CEO zu kommunizieren, gehört in vielen Unternehmen inzwischen ebenfalls längst zum Alltag.

Da bleibt wohl nur die Flucht nach vorn: Lernen, erfolgreich mit den neuen Entwicklungen umzugehen, vielleicht selbst mal einen Blog zu einem interessanten Thema aufsetzen und am besten gemeinsam mit anderen etwas Neues ausprobieren. Am Ende sollten wir eines nicht vergessen: Der Optimist macht genau so viele Fehler wie der Pessimist, hat aber viel mehr Spaß dabei. Vielleicht eine neue, generationenübergreifende Erkenntnis? Viel Freude beim Ausprobieren!

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