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Dammanns Jobtalk

Wenn über Nacht das Geschäft zusammenbricht

Angelika Dammann Strategische Beraterin, Coach

Immer häufiger geraten Unternehmen und sogar ganze Branchen in kürzester Zeit ins Trudeln. Um mit den notwendigen Veränderungen fertig werden zu können, brauchen die Unternehmen dringend schlagkräftige Personalabteilungen.

Centrotherm Quelle: dpa

Der Super-GAU von Fukushima und die Energiewende zwingen die Energiekonzerne zum Umbau. Die Solarindustrie leidet unter der Billigkonkurrenz aus Fernost und Deutschlands größte Fluggesellschaft Lufthansa sieht ihr Geschäftsmodell in Gefahr. Immer häufiger geraten Unternehmen und sogar ganze Branchen in kürzester Zeit ins Trudeln. Um mit den notwendigen Veränderungen fertig werden zu können, brauchen die Unternehmen dringend schlagkräftige Personalabteilungen, die neue Beschäftigungskonzepte entwickeln, Change Management-Kompetenz aufbauen, aber gleichzeitig Mitarbeiterängste abbauen, und die gemeinsam mit den Führungskräften die anstehenden Herausforderungen erfolgreich bewältigen. 

Michael Grubbert, Einkaufschef des Photovoltaikherstellers Centrotherm im schwäbischen Blaubeuren verriet vor wenigen Tagen der Fachzeitschrift „Logistik heute“, wie er sich vorstellt, auf die gegenwärtigen Herausforderungen im Personalmanagement zu reagieren: „Unternehmen aus unterschiedlich volatilen Branchen schließen sich zusammen und bilden einen Pool an Mitarbeitern aus Einkauf, Logistik und Disposition. Und je nach Marktentwicklung können diese guten Köpfe dann von der einen Stelle zur anderen wechseln.“

Wenn der Wettbewerb härter wird, werden Personalressourcen zum Problem

Noch vor zehn, fünfzehn Jahren hätte Grubbert für diese Idee vermutlich harsche Kritik von Gewerkschaftlern, Betriebsräten und Mitarbeitern einstecken müssen. Heute jedoch regt sich keiner mehr auf. Das Solarunternehmen Centrotherm ist wie viele andere Unternehmen der deutschen Photovoltaikbranche jüngst ins Schlingern geraten. 400 Stellen in Deutschland wurden bereits gestrichen. Ein Werk soll geschlossen werden. Für 2012 sieht die Prognose nicht gut aus. Frühestens 2013/14 könnte es wieder aufwärts gehen.

Grubberts Kollegen, die derzeit bei Centrotherm ihren Hut nehmen müssen, wären sicherlich froh, wenn es heute schon einen solchen unternehmens- und branchenübergreifenden Pool gäbe, der ihnen und ihrem Unternehmen mehr Stabilität angesichts der extrem schwankenden Marktentwicklungen und unsicheren Jobsituation geben würde. Auch in den Belegschaften von Unternehmen aus anderen Krisenbranchen wie der Schiffahrt, der Holzverarbeitung oder der Druckindustrie ist längst die Erkenntnis gereift, dass es angesichts der Veränderungen im Machtgefüge der Weltwirtschaft und des hohen Innovationstempos Zeit ist, auch über unkonventionelle Lösungen zur Beschäftigungssicherung und stabileren aber gleichzeitig flexibleren Verfügbarkeit von Personalressourcen nachzudenken.

Die Gehälter der 30 Dax-Vorstände
Kurt Bock (BASF) Quelle: dpa
Martin BlessingUnternehmen: Commerzbank Nettogewinn 2011: 638,00 Millionen Euro Vergütung des Vorstandschefs 2011: 500.000 Euro Vergütung in Prozent des Nettogewinns 2011: 0,08 Relative Performance im Branchenvergleich: 13,3 Prozent
Martin Winterkorn (Volkswagen) Quelle: dapd
Norbert Reithofer Quelle: dpa
Peter Löscher (Siemens) Quelle: dpa
Dieter Zetsche (Daimler) Quelle: dapd
Michael Diekmann Quelle: dpa

In der Krise sind Mitarbeiter offen auch für unkonventionelle Beschäftigungsmodelle

Wer weiß, dass er über Nacht seinen Job verlieren kann, ist offener auch für Arbeits- und Lebensmodelle, die noch unerprobt sind und womöglich massive Veränderungen im persönlichen Alltag mit sich bringen. Ein Grund für die gestiegene Kooperationsbereitschaft ist sicher auch die Tatsache, dass Manager wie Grubbert ihre Mitarbeiter mit triftigen Argumenten zu überzeugen versuchen.

„Die meisten Unternehmen sind zu starr für extrem schwankende Märkte. Man müsste ständig Stellenbeschreibungen oder Zielvereinbarungen der jeweiligen Situation anpassen. Wenn aber Schwankungen innerhalb von Wochen stattfinden, bekommt man das nicht hin. Unser Credo heißt: Agilität braucht Stabilität. In der Praxis ist eine starke Identifikation mit der Firma notwendig, damit Mitarbeiter sich in puncto Arbeitszeit oder Einsatzort flexibel zeigen“, erklärt der 41-jährige Logistikexperte. Davon abgesehen ist ein Denken in festen Stellenbeschreibungen und jährlichen Zielvereinbarungen angesichts der sich ständig ändernden Rahmenbedingungen ohnehin nicht mehr zeitgemäß.

Mitarbeiter müssen Veränderungen mitgestalten können

Die besten Chefs der Welt
Peter Löscher Quelle: dpa
Norbert Reithofer Quelle: REUTERS
Platz 10: Lew Frankfort ist seit 1995 CEO von Coach, im Unternehmen ist er seit mehr als dreißig Jahren. Er brachte die Firma von einem kleinen Lederfabrikanten zur Nummer eins der Accessoire-Hersteller in Amerika. Frankfort machte sich auch um die internationale Präsenz des Unternehmens verdient.
Platz 9: Laurence "Larry" Fink, seit 1988 CEO von BlackRock und baute den größten Vermögensverwalter der Welt auf. BlackRock vertreibt auch im deutschsprachigen Raum Investmentfonds an Privatanleger. Der 59-Jährige begann seine Karriere als Hypotheken-Händler.
Oracle CEO Larry Ellison Quelle: dapd
Jamie Dimon Quelle: dapd
Ed Clark (rechts) posiert mit Frank McKenna Quelle: AP

Fazit: Wenn Mitarbeitern das Gefühl vermittelt werden kann, dass sie notwendige Veränderungen mitgestalten und in schwierigen Phasen vielleicht sogar davon profitieren können, z.B. indem sie neue Aufgaben und Kompetenzen erlernen und damit wettbewerbsfähiger werden oder aber im Einklang mit ihren Bedürfnissen flexibler arbeiten können, sind sie viel eher bereit, auch schmerzliche Einschnitte und Veränderungen mitzutragen. Das Problem: Damit dieses Potenzial an Treue, Engagement und Verbundenheit mit dem Unternehmen überhaupt zum Tragen kommen kann, brauchen Unternehmen schlagkräftige, strategisch aufgestellte Personalabteilungen, die schon in Zeiten des Wachstums alternative Beschäftigungsmodelle entwickeln und damit zur Zukunftssicherung von  Unternehmen und Mitarbeitern beitragen.  

In vielen deutschen Unternehmen fristet die Personalabteilung allerdings immer noch ein Schattendasein und wird auf Beiche wie Reporting, Gehaltsabrechnung oder Weiterbildung reduziert, statt angesichts der gegenwärtigen Herausforderungen des Personalmanagements den strategischen wie operativen Erfolg aktiv mit zu gestalten. So z.B. im Bereich Talent Management, Führungskräfteentwicklung oder dem Aufbau einer starken Marke, um die richtigen Mitarbeiter zum rechten Zeitpunkt am richtigen Ort für das Unternehmen gewinnen und halten zu können.

Unternehmen müssen sich immer schneller neu erfinden

Wenn Unternehmen  erst einmal ins Trudeln geraten sind, müssen sie blitzschnell lernen, sich neu zu erfinden. Dann ist häufig aber keine Zeit mehr, um neue, innovative Modelle oder Problemlösungen zu erarbeiten. Der Handlungsdruck liegt auf der Lösung unmittelbarer Probleme. Dabei kommt neben kreativen Personalern den Führungskräften eine Schlüsselfunktion zu: Sie müssen klar, authentisch und empathisch kommunizieren können und für jeden ihrer Mitarbeiter die persönliche Verantwortung übernehmen. Ein vertrauensvoller Umgang ist hierfür die notwendige Basis. Experten sind allerdings skeptisch, ob die Führungskader der meisten deutschen Betriebe dazu in der Lage sind.

„Vor dem Hintergrund einer von Globalisierung und Vernetzung geprägten Wirtschaft hat sich die Bereitschaft und die Geschwindigkeit, mit der die meisten Unternehmen lernen, in den vergangenen zwei Jahren nicht ausreichend verändert“, sagt Peter Ansorge, Vorstandsmitglied im Fachverband Change Management im Bundesverband Deutscher Unternehmensberater. „Zu Beginn eines Veränderungsprojekts sind in Organisationen erfahrungsgemäß 30 Prozent dafür, die Hälfte wartet ab und 20 Prozent sind dagegen.“ Das reicht nicht, um das Ruder schnell und erfolgreich herumzureißen. Aber wie geht es richtig?

Nur wenige Führungskräfte beherrschen die Grundprinzipien erfolgreichen Change Managements

Hier ist an erster Stelle die Unternehmensleitung gefragt. Sie muss durch kluge Investitionen in die Soft Skills ihrer Führungskräfte, durch Personalkooperationen mit anderen Unternehmen und dem richtigen Fokus im Bereich Weiterbildung dafür sorgen, dass die in Zukunft mit Sicherheit in immer kürzeren Abständen notwendigen Veränderungen für Mitarbeiter verkraftbar bleiben. Denn nur wer zukunftsfähige Mitarbeiter hat, kann die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sicherstellen.

Fakt ist: Immer mehr Unternehmen und sogar ganze Branchen geraten derzeit scheinbar über Nacht in existentielle Schwierigkeiten. Im Umgang mit den dann notwendigen Änderungen fehlt vielen Führungskräften häufig nicht nur die Erfahrung, sondern auch die notwendige Kompetenz. So werden Mitarbeiter häufig zu spät, lückenhaft oder mit strategischen Worthülsen über radikale Veränderungen informiert, ohne wirklich zu verstehen, warum diese notwendig sind und wie sie davon persönlich betroffen sein werden. Das generiert Angst und Ablehnung. Mit dem richtigen Veränderungsmanagement hingegen können Mitarbeiter für die notwendigen Schritte gewonnen und an der Neuausrichtung aktiv beteiligt werden.

Unternehmen öfter zum Kurswechsel gezwungen

Die größten Karrieremythen
Der erste Job muss der richtige seinWer auf standardisierte Einstiegsprogramme in Unternehmen mit hohem Bekanntheitsgrad setze, müsse auch in Kauf nehmen, dass die eigene Berufslaufbahn nachgemacht wirkt, sagt Personalberater Marcus Schmidt. „Gehen Sie eigene Wege. Suchen Sie Ihren Einstieg ruhig gegen den Strich. Probieren Sie etwas aus, was sie wirklich interessiert.“ Quelle: AP
Der MBA ist ein Karriere-TurboDie deutsche Wirtschaft zeigt ein anderes Bild: Absolventen hätten sich selten in die Führungsetage hochgearbeitet, sagt Schmidt. Anders als der Doktortitel ist der MBA zudem kein normierter akademischer Grad, seine Vergabe wird also grundsätzlich nicht staatlich geregelt oder kontrolliert. Wer Studiengebühren von bis zu 70.000 US-Dollar auf sich nehme, solle deshalb das Renommee der Schule immer überprüfen. Quelle: dpa
Ein Auslandsaufenthalt fördert die weitere KarriereNicht immer, sagt Headhunter Marcus Schmidt – stattdessen kann der Auslandseinsatz sogar zum Nachteil werden. „Oftmals sind es die Daheimgebliebenen, die dann verbleibende Inlandsposten unter sich aufteilen“. Sie säßen dann auf Stühlen, auf die Auslandsrückkehrer vergeblich spekulieren. Quelle: Fotolia
In der Wirtschaftskrise macht man keine Karriere„In der Krise wählen Unternehmen bei der Besetzung von Stellen zwar sorgfältiger aus. Aber sie stellen trotzdem noch ein“, ist die Erfahrung von Marcus Schmidt. Gerade in Phasen des Umbruchs gebe es etwa die Chance zur Übernahme von Restrukturierungsjobs, bei denen wirklich die Fähigkeit der Verantwortlichen zählt. Quelle: dpa
Frauen hindert die „gläserne Decke“ am AufstiegTatsächlich finde sich diese „gläserne Decke“ vor allem in den Köpfen der männlichen Entscheider, glaubt Schmidt. Für weibliche Führungskräfte scheine sie hingegen kein Thema zu sein. „Viele Beratungsunternehmen und große Konzerne bitten uns öfter sogar explizit, nach weiblichen Kandidatinnen zu suchen.“ Quelle: dapd
Karriere macht, wer mehr als 60 Stunden pro Woche arbeitetFalsch, glaubt Headhunter Marcus Schmidt. Ebenso wichtig wie der tatsächliche Zeiteinsatz sei der gefühlte Zeiteinsatz. Und der definiere sich auch durch die Befriedigung mit der getanen Arbeit. „Wer es schafft, aus seiner Arbeit weitgehend Befriedigung zu ziehen, muss auch nicht Karriereschablonen zum persönlichen Zeiteinsatz nachjagen.“ Quelle: dpa
Gehalt ist ein untrüglicher Gradmesser des KarriereerfolgsDie Position mit Perspektive sei nicht immer die am besten bezahlte, sagt Marcus Schmidt. So könne sich für ein renommiertes Traineeprogramm ein kurzfristiger Gehaltsverzicht durchaus auszahlen - etwa, wenn das ausbildende Unternehmen in seiner Branche als Kaderschmiede gilt. Quelle: dpa

Nachdem 2011 im Zuge des Super-Gaus in Fukushima in Deutschland der Austritt aus der Atomenergie beschlossen wurde, bauen die Energiekonzerne Eon, RWE und EnBW derzeit mehrere Tausend Jobs ab. Gleichzeitig suchen sie händeringend als Noch-Betreiber der Atomkraftwerke etwa 1000 Ingenieure, die den Rückbau der AKWs betreiben können.

Damit Deutschland wie von der Politik vorgegeben als erstes Industrieland der Welt seine Energiewirtschaft von Atom- auf grünen Strom umstellen kann, müssen die Konzerne zudem in den nächsten Jahren die richtigen ohnehin rar gewordenen Fachkräfte für sich gewinnen, um Offshoreparks, Windkraft-, Biomasse- und Solaranlagen, sowie Gaskraftwerke entwickeln, bauen und betreiben zu können. Eine massive Herausforderung, die nur gelingen kann, wenn Führungskräfte und Personalfunktion im Zusammenwirken mit den Sozialpartnern die richtigen Antworten finden.

Dass der Umbau gelingt, wenn er früh begonnen wird, trotzdem aber nicht dauerhaft  vor harten Personaleinschnitten schützt, zeigt die Otto Group: Beim Wandel vom Katalogversand- zum Onlinehändler setzten die Hamburger auf Workshops, in denen die Mitarbeiter das Gespür entwickeln, was es heißt, für einen Onlineanbieter zu arbeiten und konnten so große Fortschritte verbuchen.

Um die Lust am Lernen zu wecken, entwickelte das Traditionsunternehmen zum Beispiel das Format „Lunch & Lean“: 20 Minuten dauert ein Vortrag, etwa über „Die Zukunft der digitalen Katalogproduktion“, 20 Minuten diskutieren die Mitarbeiter bei Snacks das Gehörte, 20 Minuten befragen sie den Referenten. Ein gelungenes Konzept, das aus den USA kommend hier schon seit vielen Jahren zum Standardprogramm guter Mitarbeiterkommunikation gehört.

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Je früher der Umbau beginnt, desto höher sind die Erfolgschancen

Mit Erfolg: Zwei Drittel ihres Umsatzes macht Otto heute bereits im Internet. Dass Erfolg aber nie dauerhaft ist, zeigen die jüngsten Schwierigkeiten des Konzerns. Rund 4000 Mitarbeiter sind jetzt von einem Arbeitsplatzbau bedroht. Neue Wettbewerber schmälern Wachstum und erhöhen den Wettbewerb. Garantien auf dauerhaften Erfolg gibt es also nicht.

Die Unternehmen allerdings, die versuchen, sich zu einer lernenden Organisation zu entwickeln, haben auch in einer globalen, sind ständig ändernden Welt langfristig die Nase vorn. Denn sie praktizieren wovon andere nur reden: Mitarbeiter sind das wertvollste Gut! 

Dieser Beitrag ist die vorerst letzte Kolumne von Angelika Dammann - alle Folgen von "Dammans Jobtalk" finden Sie hier zum Nachlesen.

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