Die neue Form der Loyalität Wer seine Mitarbeiter behalten will, muss sie gehen lassen

Kaum jemand arbeitet noch ein Leben lang beim selben Arbeitgeber. Unternehmen, die sich darauf einstellen und mit ihren Ex-Angestellten in Kontakt bleiben, können sie jedoch zurück gewinnen.

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Es klingt schon etwas paradox: Die Unternehmensberatung McKinsey unterhält eine interne Outplacement-Einheit, die die eigenen Angestellten in neue Jobs vermittelt. Und das, obwohl die Beraterbranche ohnehin schon unter einer besonders hohen Fluktuation ihrer Mitarbeiter leidet.

Es ist der klassische Werdegang jedes Beraters: Wer seinen Job gut macht, wird irgendwann von einem zufriedenen Kunden abgeworben. Fördert McKinsey mit der Einheit nicht die Wechselbereitschaft der Mitarbeiter? Im Gegenteil. Peter Eberl von der Universität Kassel hat herausgefunden, dass gerade die Angestellten der Beratung ihrem Arbeitgeber gegenüber besonders loyal sind. Nach dem Wechsel, wohlgemerkt. „Die Berater fühlen sich zur Treue verpflichtet, weil McKinsey ihnen hervorragende Karrierechancen bietet“, sagt der Professor für Betriebswirtschaftslehre, „und zwar innerhalb wie außerhalb der Firma.“

Loyalität hat sich verändert

Wie das genau funktioniert? Unter anderem durch eine Rundumbetreuung der Ehemaligen. Die sogenannten Ex-Meckies bleiben stets miteinander in Kontakt, halten sich über Trends und Neuigkeiten auf dem Laufenden und können unter Umständen sogar wieder zurück in den alten Job.

Verrückt? Vielleicht. Aber so sieht sie aus, die neue Arbeitswelt, in der Loyalität nicht mehr zwangsläufig an den Faktor Zeit gekoppelt ist.

Was Mitarbeiter an Arbeitgeber bindet

Früher gab es ein stilles Versprechen: Wer einen guten Job macht, bekommt als Gegenleistung eine sichere Stelle bis zur Rente. Doch spätestens die letzte Wirtschaftskrise stellte diesen Vertrag zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmern in vielen Unternehmen auf die Probe.

Befristete Verträge rächen sich

Zugegeben, familiengeführte Firmen hielten ihren Teil der Abmachung größtenteils ein. Anders war es bei global agierenden Konzernen, wie eine Analyse des Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) zeigt. Demnach bauten die 500 größten Familienunternehmen zwischen 2006 und 2008 ihre inländische Belegschaft um etwa 100.000 Stellen auf, während jene 26 Dax-Konzerne, die nicht in Familienhand sind, etwa 100.000 Stellen abbauten.

Und nicht nur das: In den vergangenen 25 Jahren stieg die Zahl der befristeten Arbeitsverträge laut Statistischem Bundesamt besonders deutlich bei den 25- bis 34-Jährigen. 2015 waren fast 18 Prozent dieser jungen Arbeitnehmer nur auf Zeit angestellt, 1991 waren es gerade mal 8,4 Prozent. Ein Vertragsbruch mit Folgen.

Was Unternehmen tun können, um ihre Mitarbeiter zu motivieren

Denn die Machtverhältnisse auf dem Arbeitsmarkt haben sich gedreht. Früher suchten qualifizierte Bewerber verzweifelt nach Stellen, heute suchen Unternehmen dank guter Konjunktur verzweifelt nach qualifizierten Bewerbern. Und werden sie fündig, wollen sie sie kaum mehr gehen lassen. Astrid Szebel-Habig, Professorin an der Hochschule Aschaffenburg, schrieb bereits vor 13 Jahren ein Buch mit dem Titel „Mitarbeiterbindung: Auslaufmodell Loyalität?“. Der Fortschritt eines Unternehmens hänge „von wenigen Schlüsselpersonen unter ihren Mitarbeitern ab“, sagt die Forscherin.

Dafür müssen die Mitarbeiter aber eben auch im Unternehmen bleiben. Doch gerade die so wichtigen Fach- und Führungskräfte halten es im Schnitt nur noch vier Jahre bei einem Arbeitgeber aus. Das belegt eine Umfrage der Onlinestellenbörse Stepstone aus dem Jahr 2014. Die größte Wechselbereitschaft zeigt sich nach ein bis zwei Jahren Betriebszugehörigkeit. 30 Prozent machen sich dann auf die Suche nach einer neuen Herausforderung.

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