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Digitale Planspiele Spielplatz in der Chefetage

In virtuellen Szenarien können sich angehende Manager am Computer mit den Grundregeln der Unternehmensführung vertraut machen - ohne Schaden anzurichten. Ein Selbstversuch.

Zehn Tipps von Management-Guru Peter Drucker
1. Prioritäten setzenWas muss getan werden? Diese Frage sollte bei Ihnen an erster Stelle stehen. Die Antwort auf die Frage „Was will ich tun?“ ist somit zweitrangig. Das wusste schon Harry Truman, 1945 Präsident der USA, am Ende des zweiten Weltkrieges. Was er tun wollte, war klar: Die wirtschaftlichen und sozialen Reformen seines Vorgängers Franklin D. Roosevelt zu Ende bringen. Als er sich jedoch die essenzielle Frage stellte, was er tun musste, erkannte Truman, dass die Außenpolitik seines Landes an erster Stelle stehen sollte. So wurde er zum effektivsten Präsidenten in der Geschichte der USA. Druckers Tipp: Verzetteln Sie sich nicht und konzentrieren Sie sich auf eine einzige Aufgabe. Wenn Sie effektiv führen wollen, setzen Sie sich Prioritäten und halten Sie auch daran fest. Quelle: dpa
2. Entscheidungen hinterfragenAls Führungskraft sind Sie ständig damit beschäftigt, Entscheidungen für Ihr Unternehmen zu treffen. Aber hinterfragen Sie diese Entscheidungen auch? Wichtig ist nicht, ob sie für Eigentümer, Aktienkurs, Mitarbeiter oder Manager richtig ist, sondern für das ganze Unternehmen. Ein Beispiel für diese Tugend ist der Chemiekonzern DuPont. Anfangs noch als Familienunternehmen geführt, gehörten alle Spitzenmanager zur Familie. Eine Beförderung kam für sie jedoch trotzdem nur dann infrage, wenn ein aus Nicht-Familienmitgliedern bestehendes Managementgremium zu dem Schluss kam, dass der Kandidat hinsichtlich seiner Fähigkeiten allen gleichrangigen Mitarbeitern überlegen war. Druckers Tipp: Entscheidungen, die gut für das Unternehmen sind, sind auch gut für die einzelnen Interessengruppen. Stellen Sie daher stets das Wohlergehen und die Ziele des ganzen Unternehmens an erste Stelle. Quelle: dpa
3. Aktionsplan erstellenErfolg will geplant sein - aber richtig. Hilfreich ist ein Aktionsplan, in dem Sie die gewünschten Ergebnisse definieren (Umsatz, Aktienkurse, abzuschließende Projekte). Dann überlegen Sie, wie Sie sie erreichen können. Das macht Ihr Management effektiver. Aber Vorsicht: Ein Aktionsplan ist eher eine Art Absichtserklärung als eine verbindliche Zusage. Er darf nicht zur Zwangsjacke werden und sollte regelmäßig überprüft werden. Napoleon soll einmal gesagt haben, dass keine erfolgreiche Schlacht jemals ihrem Plan gefolgt wäre. Trotzdem hat er jede seiner Schlachten gründlicher geplant als alle Generäle vor ihm. Druckers Tipp: Erstellen Sie einen Aktionsplan für Ihr Unternehmen und planen Sie Ihr Management. Trotzdem sollten Sie aufmerksam bleiben und den Plan eventuell auf geänderte Gegebenheiten zuschneiden.
4. Effektiv kommunizierenIst erstmal ein Aktionsplan erstellt, sollten ihn auch alle Mitarbeiter verstehen. Konkret bedeutet das, dass Sie Ihre Pläne mit allen Kollegen teilen und diese um Ihre Meinung bitten sollten. Dank Chester Barnards Klassiker "The functions of the executive" ist bekannt, dass Organisationen in Wahrheit durch Informationen zusammengehalten werden, nicht durch gutes Management oder Besitzverhältnisse. Druckers Tipp: Sparen Sie nicht an Informationen, sondern kommunizieren Sie Ihre Pläne. Dabei sollten Sie auch untergebene Mitarbeiter nicht ausschließen. Quelle: dpa
5. Chancenorientiert denkenEs klingt wie eine Floskel, ist aber ein effektives Element guten Managements. Erfolgreiche Führungskräfte konzentrieren sich auf Chancen, nicht auf Probleme. Japan geht dabei als gutes Beispiel voran: Dort wird sichergestellt, dass vorhandene Chancen nicht von Problemen erdrückt werden. Dabei spielt auch die Stellenbesetzung eine wichtige Rolle. Japanische Führungskräfte lassen ihre besten Mitarbeiter an Chancen arbeiten, nicht an Problemen. Druckers Tipp: Probleme und Risiken gibt es überall – aber auch Chancen. Stellen Sie diese in Ihrem Unternehmen in den Mittelpunkt. Auch Probleme lassen sich in Chancen umwandeln, indem Sie sich fragen: Wie können wir diese Veränderung oder jenes Problem als Chance für unser Unternehmen nutzen? Quelle: dpa
Multitasking während eines Meetings Quelle: fotolia
7. Zeit managen"Effektive Führungskräfte fangen nicht mit ihren Aufgaben an, sondern mit ihrer Zeit." Diese Aussage von Drucker sagt eigentlich schon alles über das richtige Zeitmanagement aus. Unproduktive Zeitfresser sollten reduziert werden, auch wenn sie sich überall verstecken. Druckers Tipp: Damit Ihr Arbeitstag nicht den Zeitdieben zum Opfer fällt, sollten Sie Ihre Zeit in drei Blöcke einteilen: Zeiterfassung, Zeitmanagement und Zeitkonsolidierung. Letztendlich geht es dann darum, zu erkennen, wie viel Zeit für unnütze, aber unumgängliche Aktionen verschwendet werden muss - und wie viel für die großen, produktiven Aufgaben übrig bleibt. Wichtig ist dabei, dass Sie Ihre Zeit immer in große Blöcke einteilen. Ein paar Minuten hier und da bringen nichts - und sind letztlich nur uneffektiv.   Quelle: dpa

Seit mehr als 30 Jahren ist das Unternehmen am deutschen Markt etabliert, überzeugte mit innovativer Technik zu moderaten Preisen. Größter Erfolg des Fahrradherstellers Settler: das Citybike, von dem er jährlich 25.000 Stück verkauft.

Mit zehn Millionen Euro Umsatz und knapp 800.000 Euro Gewinn kann sich der Mittelständler mit seinen 50 Mitarbeitern behaupten – zumindest noch. Seit zwei Jahren stagniert der Verkauf, technisch könnte das Citybike aufgefrischt werden, steigende Energie- und Materialkosten sowie die Wirtschaftskrise erschweren Produktion und Absatz. Die Expansion ins Ausland könnte helfen.

Was bedeutet das für die Organisation von Produktion und Vertrieb? Wie viel Geld muss das Unternehmen in die Hand nehmen? Welches Personal ist dafür nötig?

Fragen, die mir im Kopf herumschwirren – mir, dem Chef von Settler, dem CEO per Mausklick, für vier virtuelle Geschäftsjahre. Fragen, die ich in diesem Online-Simulationspiel des E-Learning-Anbieters Tata Interactive Runde für Runde beantworten will – um zu sehen, ob ich das Zeug zum Chef hätte.

Fragen, die ab 22. Oktober auch Sie beschäftigten könnten – als Teilnehmer des ManagementCups, den WirtschaftsWoche und Tata Interactive zum dritten Mal ausrufen.

„Diese Simulationsspiele entwickeln gerade innerhalb eines Unternehmens oft eine Eigendynamik“, hat Tata-Manager Florian Gaspar beobachtet. „Da lässt sich online der reale Intimfeind in der Abteilung überflügeln, und der Trainee steht im Ranking plötzlich besser da als sein Chef.“

ManagementCup 2014

Phase 1 - Erst mal aus dem Bauch

Um konkurrenzfähig zu bleiben, will ich das Citybike technisch weiterentwickeln und im Ausland die sinkende Nachfrage im Inland kompensieren. Ob ich mir beide Schritte leisten kann? Eine Recherche im Infoboard des Online-Spiels – hier kann ich auf Presseberichte und Marktprognosen, Infos zu Materialkosten, gesamtwirtschaftlicher Entwicklung und Auslastung der Fertigung zugreifen – zeigt mir: Das Ausland muss warten, ich muss meine Ausgaben in den Griff kriegen. Mein Vorgänger hatte Gehälter erhöht, und ich muss meine veraltete Produktionsanlage aufrüsten. Zusätzliche Mitarbeiter sind da nicht drin.

Dabei liegt ihre Auslastung bereits bei 93 Prozent. Stemmen die noch mal 1000 Räder mehr? Weil ich die Daten auf die Schnelle nicht finde, entscheide ich aus dem Bauch: Die Fertigung bekommt doch eine Stelle zusätzlich, ich stecke 400.000 Euro in die Werbung und erhöhe das Produktionsziel auf 26.000 Räder.

Aber zu welchem Preis kann ich sie anbieten? Auch dazu liefert das Infoboard Daten: wie stark der Preis den Verkaufserfolg eines Produkts beeinflusst. Oder wie viel Prozent Nachlass die Nachfrage wie stark steigen lässt. In letzter Sekunde senke ich den Verkaufspreis um fünf Euro – also genau um den lächerlich geringen Betrag, vor dem mich das Infoprogramm gewarnt hatte. Eine Kurzschlusshandlung – aber ich will das Geschäftsjahr abhaken und lasse den Computer rechnen.

In zwei Minuten, die mir endlos erscheinen, jagt der Rechner meine Entscheidungen durch diverse Szenarien: Macht zu hohe Arbeitsbelastung meine Mitarbeiter unzufrieden, liebäugeln sie mit der Konkurrenz. Investiere ich zu wenig in mein Produkt, meckern die Kunden, der Verkauf bricht ein. Auch das Verhalten meiner drei virtuellen Konkurrenten fließt ein.

Das Ergebnis meines ersten Geschäftsjahres: mehr Umsatz, weniger Marktanteil. Und weniger Gewinn.

Das Ruder rumreißen

Phase 2 - Auf ins Ausland

Mein Gewinn ist zwar rückläufig, aber die Konkurrenz steht noch schlechter da. Bestes Ebit, höchste Kundenzufriedenheit, bester Technologieindex, höchster Gewinn – schön, schön, schön. Aber ich habe Marktanteile verloren und hatte Lieferengpässe.

Immerhin: Meine Kasse ist dick gefüllt. Aber ist das ein Vorteil? Oder haben die anderen das Geld schon sinnvoll investiert? Und was will mir der hohe ROCE-Wert sagen und was ist das überhaupt? Schnell aufs Glossar geklickt und im Internet recherchiert – aha: vergleichbar mit dem ROI, der Rendite aufs eingesetzte Kapital.

Mein EVA, also mein Kapitalerlös abzüglich der Kapitalkosten, ist im Vergleich zu den Wettbewerbern auch hoch. Auch in Sachen Planung überflügle ich die Konkurrenz deutlich. Welch ein Triumph – dabei spiele ich nur gegen den Computer.

Mein wichtigster Lehrer
Doris Albiez, Deutschland-Chefin Dell„Mein Mentor, eine Top-Führungskraft aus der Versicherungsbranche, hat mir zu Beginn meiner Laufbahn mehrere Weisheiten mit auf den Weg gegeben. Die Wichtigste: Wenn du die Mitarbeiter hinter dich bringst, führen sie dich zum Erfolg.“ Quelle: Presse
Kasper Rorsted, CEO Henkel„Einen prägenden Einfluss auf meine Karriere und meine Vorstellung von gutem Management hatte in den Neunzigerjahren mein ehemaliger Chef bei Compaq, Andreas Barth. Für ihn ging es immer zuerst um das Wohl des Unternehmens, und er konnte sein Team zu Höchstleistungen motivieren.“ Quelle: Presse
Thomas Bruch, geschäftsführender Gesellschafter Globus „Meinen Weg bei Globus habe ich nicht als Karriereweg gesehen. Ich bin sehr jung ins Unternehmen gekommen, das damals von meinem Vater geleitet wurde. Kurz darauf erkrankte mein Vater und konnte nicht mehr arbeiten. Da wurde das Thema Verantwortung für mich sehr schnell und deutlich spürbar.“ Quelle: Hardy Müller für WirtschaftsWoche
Peter Betzel, IKEA Deutschland-Chef„Alle Chefs, die an mich geglaubt und mich gefördert haben, selbst wenn ich dachte, der nächste Schritt käme zu früh für mich.“ Quelle: Ikea
Marijn Dekkers, CEO Bayer„Mein Chemielehrer. Er konnte das Fach so anschaulich und spannend vermitteln, dass ich Lust bekam, mich näher mit Molekülen zu beschäftigen. Dadurch wurde meine erste Begegnung mit dem Periodensystem vor 43 Jahren zur entscheidenden Weichenstellung in meinem Leben.“ Quelle: dpa
Matthias Hartmann, CEO GfK„Ganz klar mein erster Chef 1988 bei IBM. Er hat mir komplett vertraut, große Freiheiten gegeben und mich in die USA geschickt.“ Quelle: dpa
Regine Barth, Chefin des Hopfenhändlers Joh. Barth & Sohn„Noch mehr als die Menschen haben mich in meiner beruflichen Laufbahn die Chancen geprägt, gemeinsam mit Mitgesellschaftern und mit Mitarbeitern eine neue Führungskultur zu etablieren, einen neuen Führungskreis aufzubauen und die Umsetzung in der gesamten Organisation zu begleiten. Die von den vorherigen Generationen gelebten Werte und Ziele wie finanzielle Stabilität und der langfristige Fokus eines Familienunternehmens haben wir unverändert fortgeführt. Ohne diese Neuausrichtung wäre Joh. Barth & Sohn kaum Weltmarktführer in der Hopfenbranche - und auch meine Karriere wäre sicherlich anders verlaufen.“ Quelle: Dieter Mayr für WirtschaftsWoche

Ich wage also den Gang ins Ausland. Dort will ich die Räder etwas günstiger anbieten, um Boden gutzumachen. Wie viel Umsatz ich dort im laufenden Jahr erwarte, will der Computer wissen. Sagen wir 1,2 Millionen? Oder 1,8 Millionen? Die Euro werden zum Spielgeld.

Auf jeden Fall brauche ich eine neue Fertigungsanlage: Ich wähle das Luxusmodell – die Standardmaschine kommt zu schnell an die Kapazitätengrenze für meine großen Pläne. Außerdem brauche ich mehr Vertriebler und Produktioner und berücksichtige die Transportkosten ins Ausland.

Meine internationalen Handelspartner bitten um einen Werbekostenzuschuss. Meiner Entwicklungsabteilung lege ich auch noch was drauf. Die Millionen schwinden – gut so! Gut so? Mal schauen, was der Computer sagt: Was? Der Gewinn ist zurückgegangen, meine Kunden sind unzufrieden, meine Mitarbeiter überlastet, und jetzt wollen sie auch noch mehr Geld. Puh – ich mach jetzt Feierabend.

Phase 3 - Wie soll das klappen?

Ich habe ehrgeizige Ziele: Ich will meine Marktposition verbessern und mich wieder von der Konkurrenz absetzen. Dafür investiere ich in Personal: stelle mehr Mitarbeiter für die Produktion ein, spendiere dem Team diverse Weiterbildungen, erhöhe die Betriebsrente und stecke mehr Geld in Werbung.

Gleichzeitig erreicht mich die Nachricht, dass die Energiekosten gestiegen sind und sich auch die Materialkosten verteuern. Wie soll ich das alles wuppen? Ich klicke hier und da, schiebe Regler pi mal Daumen von links nach rechts und wieder zurück – noch stehe ich ja an zweiter Stelle im Ranking, alles halb so wild. Das Support-Team empfiehlt mir, die Produktforschung im Blick zu haben, sonst würden mich die Wettbewerber abhängen.

Diese Methoden sollten Manager kennen
1. Die Hawthorne-ExperimenteDas besagt diese Theorie: Im Jahr 1920 führte Elton Mayo von der Universität Massachusetts mit Fabrikarbeitern von General Electric im Werk in Hawthorne eine Reihe von Experimenten durch. Die zeigten, dass Mitarbeiter motivierter sind, wenn sie sich einer Gruppe zugehörig fühlen. Jeder wollte einen "guten Kumpel" haben - und auch als einer angesehen werden.   So wenden Sie diese Theorie an: Teambuilding ist entscheidend. Natürlich wollen Sie, dass Ihre Mitarbeiter als Team arbeiten. Sie sollten Sie aber auch dazu ermuntern, kleinere Gruppen zu bilden, in denen das Zugehörigkeitsgefühl stärker ist. Das motiviert! Fördern Sie außerdem den gutmütigen Wettbewerb zwischen diesen Minigruppen. Ein gesundes Maß an Ehrgeiz steigert die Produktivität! Und nicht vergessen: Jeder möchte das Gefühl haben, wertgeschätzt zu werden. Behandeln Sie Ihre Kollegen und Vorgesetzten also respektvoll und als intelligente Individuen. Dann können Sie fast schon dabei zuschauen, wie die Produktivität in Ihrem Unternehmen wächst. Quelle: Fotolia
2. Das VerhaltensgitterDas besagt die Theorie: Was bedeutet das Wort Führung eigentlich? Robert Blake und Jane Mouton haben dazu ein Verhaltensgitter erstellt. Es gibt an, wie sehr sich eine Führungskraft um die Erledigung der Aufgabe und um ihre Mitarbeiter kümmert. Ihre Führungstypen tragen schönen Namen: Der Glacéhandschuh-Manager interessiert sich weniger für die Erledigung der Aufgaben als für die sozialen Bedürfnisse seiner Kollegen. Der Befehl-Gehorsam-Manager will dagegen strikt die Aufgaben erledigen. Der Organisationsmanager sorgt sich permanent um das Wohlergehen der Mitarbeiter, will aber auch die Unternehmensziele erreichen, während der Überlebensmanager sich weder für die Kollegen noch für die Arbeit interessiert. Der Team-Manager vereint die Aufgabenerfüllung mit guten Mitarbeiterbeziehungen. Wenig überraschend: Blake und Mounton empfehlen allen Managern, letzteren Ansatz zu verwenden. So wenden Sie diese Theorie an: Nutzen Sie diese Theorie, um Ihren bevorzugten Führungsstil zu untermauern. Erkennen Sie aber auch an, dass Sie Ihren Stil anpassen können, wenn es die Umstände verlangen. Sie sind ein Team-Manager? Toll! Aber passen Sie auf, dass Sie engagiert wirken, nicht rasend oder kriecherisch. Glacéhandschuhe bringen Sie auf Dauer nicht weiter, die Arbeit ruft! Organisationsmanagement kann schön und gut sein, verprellt aber dauerhaft die Mitarbeiter. Wenn Sie sich als Überlebensmanager sehen, sind Sie entweder im falschen Unternehmen oder Sie sollten besser den Beruf wechseln.  Lange Rede , kurzer Sinn: Finden Sie Ihren Stil. Sie werden merken, dass es keinen Management-Stil gibt, der pauschal in allen Situationen funktioniert. Bleiben Sie also flexibel. Quelle: Fotolia
3. Maslows BedürfnispyramideDas besagt diese Theorie: Menschen haben Bedürfnisse, die sie erfüllen wollen. Abraham Maslows Pyramide stellt eine Hierarchie von Bedürfnissen auf, die von unten nach oben erfüllt werden müssen. Diese Ebenen lauten: Biologische Grundbedürfnisse (Nahrung, Wärme, Ruhe), Sicherheit (Gewissheit, Freiheit von Angst), Sozialbedürfnis (Zuneigung und Liebe), Anerkennung und Wertschätzung (Reputation und Respekt) und Selbstverwirklichung. Wurde eine Ebene nicht befriedigt, kann man nicht auf die nächsthöhere Ebene aufsteigen.   So wenden Sie diese Theorie an: Laut James McGrath und Bob Bates ist die Anwendung simpel: Sorgen Sie dafür, dass die Grundbedürfnisse Ihres Teams erfüllt werden. Nahrung, Wasser und eine ruhige Arbeitsumgebung können da schon einmal nicht schaden. Auch soziale Interaktion ist wichtig. In manchen Firmen kommen die Mitarbeiter freitags in legerer Kleidung – das fördert die Interaktion untereinander. Glücklich machen Sie Ihre Angestellten auch mit positivem Feedback für anspruchsvolle Aufgaben. Quelle: Fotolia
4. Maccobys Spielmacher-TheorieDas besagt diese Theorie: Michael Maccoby identifizierte vier Temperamente, die im Handeln von Teamleitern zu finden sind: Der Dschungelkämpfer entfaltet sich durch Macht und will unbedingt gewinnen. Der Spielmacher liebt Risiken und neue Ideen. Der Handwerker fordert, dass sich die Mitarbeiter an seine Ideen halten und der Firmenmensch mag nichts so sehr wie Disziplin und Loyalität. So wenden Sie diese Theorie an: Erstmal sollten Sie herausfinden, welchem Stereotyp Sie entsprechen. Tun Sie dann etwas, um die positiven Aspekte Ihre Charakters zu betonen und die negativen zu vermindern. Überlegen Sie sich auch, bestimmte Tugenden der anderen Temperamente zu übernehmen. Machen Sie sich klar, dass in verschiedenen Entwicklungsstadien eines Themas verschiedene Typen benötigt werden. Am Anfang sind Handwerker unentbehrlich, die Werkzeuge zum Schutz herstellen. Diese können dann die Dschungelkämpfer nutzen, um die Umgebung zu erobern und zu sichern. Dann sind die Firmenmenschen gefragt, die die Gruppe sozialisieren. Am Ende kommen die Spielmacher zum Zug und treiben das Team auf höhere Leistungsebenen. Quelle: dpa
5. Das Risiko-Feedback-ModellDas besagt diese Theorie: Unternehmenskulturen sind abhängig vom Maß an Risiko und der Schnelligkeit des Feedbacks. Terrence Deal und Allan Kennedy unterscheiden vier Typen der Unternehmenskultur: 1. Fleißig arbeiten, fleißig feiern: Hier bedarf es schneller Rückmeldungen, was die Kundenzufriedenheit angeht. 2. Harter Mann, Macho: hohe Risiken, viele Individualisten, schnelles Feedback. 3. Das Unternehmen verwetten: Höchst riskante Entscheidungen sind alltäglich, aber nachhaltiges Denken fehlt. 4. Prozess: Bürokratisch, wenig Lust am Risiko, langsames Feedback. So wenden Sie diese Theorie an: Erstellen Sie eine Liste von Entscheidungen, die Ihr Unternehmen im vergangenen Jahr getroffen hat. Unterteilen sie sie in geringes, mittleres und großes Risiko. Dann können Sie überlegen, wie schnell das Unternehmen mit einem Feedback rechnet. Gibt es Entscheidungen, nach denen Sie nachts nicht schlafen konnten? Das ist ein guter Indikator dafür, welches Maß an Unsicherheit und Risiko Sie aushalten. Quelle: REUTERS
6. Das VeränderungsmodellDas besagt diese Theorie: Auftauen, verändern, wieder einfrieren - das ist das Motto dieser Theorie. Kurt Lewin vergleicht sein Modell mit einem Eiswürfel, den man in einen Eiskegel verwandelt. Nach seiner Argumentation motiviert man durch den dreistufigen Prozess die Menschen dazu, dass sie den Wandel wollen. So wenden Sie diese Theorie an: Seien Sie sich darüber im Klaren, welche Veränderungen Sie vornehmen wollen und warum sie nötig sind. Danach steht die Gewinnung von Unterstützung im Mittelpunkt. Dabei heißt es geschickt sein: Diejenigen, die für das Geld zuständig sind, wollen finanzielle Gewinne sehen. Die Personalabteilung dagegen fordert positive Auswirkungen auf die Mitarbeiter. Aber unterschätzen Sie nicht die Macht der Kollegen: Sie müssen die Vorteile der Veränderung verstehen - das ist entscheidend für den Erfolg. Quelle: dpa
7. Die neue moderne MethodeDas besagt diese Theorie: Die Mischung macht’s, sagen James Quinn, Gary Hamel und C.K. Prahalad. Ihre Theorie besagt, dass Unternehmen moderne und postmoderne Planungsmethoden mischen sollten. Modern heißt: Das Management erkennt die eigenen Vorstellungen der Mitarbeiter und greift ihre Ideen auf. Jede Veränderung wird dabei in eine Reihe kleinerer Veränderungen unterteilt und das Management beobachtet, wie jede kleine Veränderung gelaufen ist, bevor es die nächste umsetzt. So wenden Sie diese Theorie an: Finden Sie heraus, wie Ihr Unternehmen plant. Sie können dann mit Mitarbeitern sprechen, die Kundenkontakt haben, um herauszufinden, was unter der Oberfläche des Marktes brodelt. Wählen Sie immer das neue, moderne Planungsmodell, weil es die Wirklichkeit am besten wiedergibt. Nichts ist zu 100 Prozent vorhersehbar. Deswegen sollten Sie Ihre Mitarbeiter so schulen, dass sie flexibel, spontan und kreativ auf die Ansprüche von Kunden reagieren können.   Quelle: dpa

Einer nervt mich mit aggressiver Hochpreispolitik – wahrscheinlich setzt er auf High-Tech-Designräder mit nachhaltig gefertigten Bambus-Bauteilen und Ledersattel. Oder der Hersteller mit den Kampfpreisen – irgendwie vulgär. Okay, er verkauft gut, verdient aber nichts. Bleibt hoffentlich so. Im dritten Wettbewerber sehe ich einen Verbündeten: ein Durchwurschtler ohne Wagemut, aber hoch solide.

Weil ich deutlich besser dastehe als er, leiste ich mir Wertpapiere. Maschinen und Mitarbeiter sind bis zum Anschlag ausgelastet, da darf keiner krank werden. Stelle schnell noch vier neue Mitarbeiter ein, das System warnt mich: Gute Fachkräfte sind derzeit knapp. Ich hoffe, ich habe die richtigen erwischt, setze noch ein paar Schulungen an und beschließe das Geschäftsjahr mit einem Klick.

Phase 4 - Das Ruder rumreißen

Die Krise hat mich voll erwischt. Auch die Konkurrenz musste Federn lassen, aber bei mir sieht es am übelsten aus: Selbst der Billigheimer hat mich überflügelt. Jetzt heißt es Ruder rumreißen: Ich verkaufe meine Aktien wieder, leere mein Materiallager und stecke dafür mehr Geld in Werbung, Training und Sozialausgaben. Und stelle weitere Mitarbeiter für Produktion und Forschung ein. Das muss doch noch klappen!

In Arbeit
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Aber das Urteil des Computers ist ernüchternd: Ich war zu knauserig. Die Kasse ist gefüllt, aber meine Leute mussten schuften bis zum Umfallen – drei haben gekündigt. Und auch technisch konnte mein Fahrrad nicht mithalten. Das Rennen hat ausgerechnet der Konkurrent mit den Nobelrädern gemacht. Na warte – morgen spiele ich noch mal von vorn!

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