Digitalisierung „Industrie 4.0 mit Unternehmenskultur 0.4 funktioniert nicht“

Digitalisierung von oben Quelle: Fotolia

Digitalisierungsprozesse in Unternehmen sind so vielfältig wie die Unternehmen selbst. Eines haben die Vorreiter aber gemeinsam, haben die Buchautoren Sebastian Purps-Pardigol und Henrik Kehren festgestellt.

WirtschaftsWoche: Herr Purps-Pardigol, Herr Kehren, zunächst einmal: Man stolpert ja über diesen Buchtitel. Was bitte heißt „Digitalisieren mit Hirn“?
Sebastian Purps-Pardigol: So soll es sein, der Titel ist provokativ gemeint. Außerdem hieß das Vorgängerbuch „Führen mit Hirn“. Das mit dem Hirn wollten wir beim Thema Digitalisierung unbedingt wieder im Titel haben. Vieles von dem, was wir in Unternehmen an Erkenntnissen gewonnen haben, haben wir mithilfe der modernen Hirnforschung analysiert. Einfach Geschichten von Erfolg oder Scheitern zu erzählen, ist das eine. Es hilft aber nicht, nur zu wissen, dass andere es auch geschafft haben. Viel spannender ist doch, warum was geklappt hat.

Warum haben Sie diesen gefühlten 300. Titel zum Thema Digitalisierung von Unternehmen geschrieben?
Henrik Kehren: Bisherige Publikationen haben eher den Fokus darauf gerichtet, was nicht funktioniert und wo Defizite sind. Das war auch richtig und wichtig. Wir wollten nun ein positives Signal setzen und zeigen, dass es in Deutschland Unternehmen gibt, die sehr wohl digital unterwegs sind und die gute Ansätze haben.
Purps-Pardigol: Das Buch ist nicht geschrieben um zu erklären, wie man digitalisiert, sondern wie es gelingt, die Mitarbeitenden mitzunehmen.

Was kann die Hirnforschung dazu beitragen?
Purps-Pardigol: Wenn ich dem Leser erkläre, dass es hilfreich ist, seinen Mitarbeitern die Sinnhaftigkeit seines Vorhabens darzustellen, weiß er immer noch nicht, warum. Der Erkenntnisgewinn kommt mit der Information, was es in den Gehirnen der Mitarbeiter auslöst, wenn diese nicht verstehen, was passiert. Das Gehirn geht dann in eine Übererregung. Die kann man aber korrigieren, indem man über die Prozesse spricht, die stattfinden.

Purps-Pardigol und Kehren Quelle: PR

Überzeugt das eingefleischte Alphatiere?
Purps-Pardigol: Ich habe die Erfahrung gemacht, dass die Hirnforschung Führungskräften etwas an die Hand gibt, was sie tief im Innern eigentlich schon lange wussten, nur nicht, dass es auch im Business-Kontext so en vogue ist. Zum Beispiel gibt es ein Grundbedürfnis nach Verbundenheit. Da würden viele der Silberrücken-Manager sagen: Brauche ich nicht. Aber wenn man ihnen erklärt, dass es ein neurobiologisches Grundbedürfnis ist, dann ist das plötzlich wie eine Erlaubnis für diese Menschen, sich anders zu verhalten.
Kehren: Eine wichtige Quintessenz ist auch, dass man gerade bei einer digitalen Transformation bisher weitgehend „analoger“ Unternehmen die Menschen in den Blick nehmen muss. Deswegen dreht sich bei uns vieles um das Thema Kulturwandel. Hilfreich dabei ist, einfach zu verstehen, wie der Mensch tickt.

Und da liegt ein Defizit bei vielen Unternehmen?
Kehren: Wir haben bei unserer Recherche festgestellt, dass viele Unternehmen, die sich auf die digitale Reise begeben, eher die technologischen Prozesse in den Vordergrund stellen. Die gehören natürlich dazu. Wir appellieren aber, den Menschen nicht erst im zweiten Schritt mitzunehmen, sondern das Thema Mensch und Kulturwandel idealerweise gleich von vornherein zu betrachten und nicht auf dem Weg verbrannte Erde zu hinterlassen. Industrie 4.0 ist mit Kultur 0.4 ist halt relativ schwer umzusetzen.

Könnte die Digitalisierung damit der Umkehrprozess nach der Entfremdung von der Arbeit sein, wie sie einst in der Industrialisierung stattgefunden hat?
Purps-Pardigol: Absolut. Das tolle an der Transformation ist folgendes: Viele der Unternehmensführer, mit denen wir gesprochen haben, haben gesagt: „Wir schaffen es nicht mehr, aus uns heraus die Antworten zu finden auf all die Herausforderungen.“ Konkret hat sich zum Beispiel die Familie Otto vor die versammelte Mannschaft gestellt und gesagt: Wir sind in einer sehr herausfordernden Zeit, wir als Gründerfamilie und Vorstand können nicht mehr allein entscheiden, was zu tun ist. Das gelingt uns nur, wenn wir euch miteinbeziehen. Das ist nichts anderes als Empowerment, ein altes Wort aus dem Management-Bullshit-Bingo, das aber nie wirklich jemand gelebt hat. Durch die digitale Transformation sehen wir es nun in vielen Unternehmen – wir nennen es „Mitgestaltung“.

"Transformation ist Mannschaftssport!"

Welche Beispiele haben Sie besonders beeindruckt?
Kehren: Es ist schwierig, einzelne Unternehmen hervorzuheben, weil jedes auch für ein eigenes Thema steht. Der Küchentechnikproduzent Rieber ist ein schönes Beispiel, weil hier niemand getrieben war von einer äußeren Gefahr für das Geschäftsmodell. Es ging einfach darum, etwas Großes zu schaffen und die Welt verbessern.

Rieber hat nach einer Lösung gesucht, um die Temperatur von Lebensmitteln konstant digital zu überwachen, um bessere Qualität zu gewährleisten und die Verschwendung einzugrenzen…
Purps-Pardigol: Genau. Und die Vision, was Digitalisierung in diesem Unternehmen bedeutet, war so klar, dass die Sinnhaftigkeit für alle Mitarbeiter ebenfalls klar war. Sie waren so begeistert, dass sie sich jahrelang mit ganz vielen Widerständen auseinandergesetzt haben, bis sie alle überwunden hatten. Die Idee war, einen Standard zu schaffen, wie die 30 Millionen Mahlzeiten in Deutschland, die jeden Tag für außer Haus Essende zubereitet werden, mit einem Minimum manuellen Aufwands auf Temperatur gehalten werden können. Die Führungskräfte bei Rieber haben durch ihre klare Vision die Mitarbeiter mitgenommen und dazu noch andere Unternehmen wie beispielsweise die Deutsche Telekom oder Kärcher gefunden, die aufgesprungen sind.

Sie haben auch Fälle dokumentiert, wo eine ganze Unternehmenskultur umgekrempelt wurde.
Purps-Pardigol: Da ist die Swisscom zu erwähnen, eigentlich ein Staatskonzern. Dort haben tatsächlich 100 Menschen wie in einem gallischen Dorf gesagt, wir machen jetzt mal alles anders. Sie haben alle Prozesse innerhalb dieses Konzerns auf den Kopf gestellt und sind unglaublich erfolgreich damit gewesen – sie haben ein neues Blockbuster-Produkt entwickelt. Das Team hat den proof of concept geliefert, dass eine dem Mitarbeiter zugewandtere Arbeitsweise funktioniert. Das führte so weit, dass die Chefebene gesagt hat, sie zöge sich aus allen Genehmigungsprozessen heraus. Die Mitarbeitenden sollten selbst entscheiden, wie Dinge priorisiert wurden und wann was entwickelt wurde. So haben sie es geschafft, ein Produkt zu entwickeln, das heute 400 Millionen Franken im Jahr einbringt: TV 2.0, ein digitales TV-Projekt.

Quelle: PR

Kehren: Ein weiteres Beispiel ist die Hamburger Hafenlogistik AG. Dort wurde beschlossen, alle durch digitalisierte Prozesse erreichten Einsparungen mit den Mitarbeitern geteilt werden sollten. Dadurch war möglich, mit dem Betriebsrat und der Gewerkschaft Vereinbarungen zu erzielen, sodass alle die Digitalisierung nicht nur als dunkle Wolken gesehen haben. Durch die positive Einstellung zogen schließlich alle an einem Strang, um das Unternehmen ins nächste Jahrzehnt zu bringen. Nicht selbstverständlich: Sonst sind die Sozialpartner bei dem Thema eher verhalten.
Purps-Pardigol: Ein anderes Beispiel ist Phoenix Contact, wo der Betriebsrat und die IG Metall mit einbezogen waren in die gemeinsame Erarbeitung der digitalen Zukunft. Wir haben in beiden Fällen die Betriebsratsvorsitzende interviewt und zu Wort kommen lassen, die aus ihrer Perspektive beschrieben, wie das gelungen ist.

Wie fällt Ihr Fazit aus zum Stand der Digitalisierungsprozesse in deutschen Unternehmen?
Purps-Pardigol: Viele Unternehmen sind auf einem sehr guten Weg. Wir haben aber auch gesehen, dass es einen wesentlichen Faktor gibt, von dem das Gelingen abhängt – und das ist der Faktor Mensch. Die Protagonisten der Digitalen Transformation, ob das CDOs sind oder CEOs, waren nur erfolgreich, wenn sie die Mitarbeiter ganz stark in den Fokus ihrer Strategie gestellt haben.

Für wie wichtig erachten Sie die Rolle des CDO?
Kehren: Letztendlich hängt es davon ab, wie die Rolle des CDO definiert ist. Unsere Beispiele haben gezeigt, dass der CDO nicht der Garant für Erfolg ist. Was nützt es einem CDO, viele Aufgaben anvertraut zu bekommen, wenn dann die Kultur im Unternehmen ihm nicht freie Hand gewährt? Für uns ist das Thema Unternehmenskultur das Erfolgsgeheimnis. Ein CDO kann an verschiedenen Stellen positive Aspekte setzen und unterstützen, aber die Digitalisierung muss ja in alle Bereiche hineinwirken. Das schafft einer allein nicht. Digitale Transformation ist Mannschaftssport!
Purps-Pardigol: Phoenix Contact sagt ganz explizit, wir wollen und brauchen keinen CDO, wir machen das im Vorstand und treiben es voran. Bei Viessmann, dem Heizungshersteller, sagt der CDO Markus Pfuhl über sich selbst: Idealerweise brauchen wir irgendwann keinen CDO mehr. Es gibt also keine klare Antwort auf die Frage. Mit einem Digitalisierungsbeauftragten ist es unter Umständen aber leichter, den Fokus der Belegschaft auf das Thema zu richten.

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