"Der TÜV Süd hat Dr. rer. nat. Dirk Schlesinger zum Chief Digital Officer ernannt. In dieser neu geschaffenen Position übernimmt Dr. Schlesinger die weltweite Verantwortung dafür, die digitale Transformation des internationalen Dienstleistungskonzerns weiter voranzutreiben." Bäm! So geht Zukunft. Andere deutsche Großkonzerne haben es ja schließlich vorgemacht: Volkswagen wird von Johann Jungwirth, kurz JJ, für die Zukunft flott gemacht, bei BMW digitalisiert seit Februar Jens Monsees. In Europa haben 13 Prozent der Unternehmen einen Chefdigitalisierer, kurz CDO. In Amerika sind es immerhin sieben Prozent, wie eine Studie von Strategy&, der Strategieberatung von PwC, aus dem Dezember zeigt.
Der CDO ist eine bequeme Lösung
"Der Kunde ist bereits digital, weswegen sich die Unternehmen ebenfalls digitalisieren müssen. Da erscheint es für so manchen CEO sehr bequem und einfach, jemanden, nämlich einen CDO, einzustellen, der dann alle Probleme lösen soll", erklärt Sanjay Dholakia das Phänomen. Er ist Marketingchef bei Marketo, einem Anbieter von Marketingsoftwarelösungen, die unter anderem mit Panasonic, Hyundai oder Sony zusammenarbeiten. Auch seine Erfahrung zeigt: In den USA setzen nur wenige Unternehmen auf einen Chief Digital Officer. "Insgesamt sind es vielleicht sechs Prozent", schätzt er.
Laut der CDO-Studie von Strategy & hoffen besonders die Unternehmen aus dem B2B-Bereich auf den Erfolg eines Verantwortlichen für die Digitalisierung. Der soll dann herausfinden, was Kunden wollen, neue Geschäftsfelder entwickeln, kurz: das angestaubte Geschäftsmodell umkrempeln. In der Regel kommen die Retter aus dem Marketing, sind Vertriebler, Technikprofis oder Berater.
"Unternehmen brauchen eine zentrale Funktion wie die eines CDO, die die gesamte Transformation im Blick hat und die einzelnen Aspekte koordiniert und delegiert, wie beispielsweise die nötigen Weiterbildungen an die Personalabteilung", erklärt Steffen Chalupny, Director Advisory und Ausbildungsspezialist bei der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft KPMG. Seiner Erfahrung nach herrscht gerade bei den Beschäftigten eine große Unsicherheit, was den digitalen Wandel angeht. "Sie lesen und hören viel zum Thema und beschäftigen sich damit eher passiv. Was es aber konkret für ihren Berufsalltag bedeutet, wissen die wenigsten."
Dieses Problem, seiner Meinung nach ganz klar eine Führungsfrage, könnte ein CDO in den Griff bekommen. "Meistens bekommt irgendwer diese Aufgabe einfach noch zusätzlich zugeteilt, setzt sie aber nicht um – aus Zeitmangel oder weil das Know-how fehlt."
Was soll ein Chef-Digitalisierer überhaupt tun?
"Immer mehr Unternehmen – auch im Mittelstand – haben erkannt, dass sie sich mit der Digitalisierung beschäftigen müssen. Und sobald diese Unternehmen das auch wirklich in Angriff nehmen wollen, kommt der Reflex, zu sagen: Wir suchen uns einen CDO und der macht das dann", sagt Uwe Gehrmann. Er ist Partner und Leiter der Praxisgruppen IT und Innovation bei der Managementberatung Atreus. "Die Gefahr ist immer, dass ein Unternehmen einen CDO einsetzt und dann denkt, damit ist alles erledigt. Doch so wird es nicht funktionieren."
Zwar gebe es Fälle, wo ein Hauptverantwortlicher, der den gesamten digitalen Prozess eines Unternehmens im Blick hat – Gehrmann spricht vom digitalen Projektleiter ist - sinnvoll sein könne. Er sagt jedoch ganz klar: "Meines Erachtens nach braucht es keinen CDO."
Umsetzer statt Impulsgeber
Viel wichtiger sei es, dass sich der CEO und der Vorstand gemeinsam überlegen, was Digitalisierung für ihr Unternehmen bedeutet - sowohl in der Gegenwart, als auch in der näheren Zukunft. "Daraus lässt sich eine konzeptionelle Ausgestaltung ableiten. Also: Was bedeutet das für die Produktion oder was bedeutet das für unseren Markt? Daraus entsteht eine digitale Roadmap."
So entwickeln Sie die richtige Digitalstrategie
Bernd Holitzner ist seit 2010 Geschäftsführer des Beratungsunternehmens menovo GmbH, das sich auf Automation, Optimierung und Beratung von Geschäftsprozessen spezialisiert hat.
Er rät: "Ermitteln Sie den aktuellen Prozessablauf – über Abteilungsgrenzen hinweg. Stellen Sie Start- und Endpunkt des Gesamtprozesses fest und definieren Sie Haupt- und Subprozesse. Zum Schluss eruieren Sie die verwendeten Tools. Wahrscheinlich haben Sie erste Schwachstellen und Optimierungspotenziale aufgedeckt. Jetzt können Sie sich vergewissern, ob die gestellte Anforderung diese berücksichtigt."
"Prüfen Sie, ob die Anforderung die Unternehmensstrategie berücksichtigt. Ein Beispiel ist der Onboarding-Prozess. Die IT-Abteilung erwartet, dass Software installiert und Berechtigungen angelegt werden. Die Unternehmensstrategie fordert, dass der Prozess effizienter wird. Diese Bedürfnisse müssen Sie in Einklang bringen."
"Analysieren Sie die Optimierungspotenziale des aktuellen Prozesses. Das sind Prozessschritte, die die Unternehmensstrategie nicht unterstützen. Wenn Sie eine fundierte Auswertung benötigen, führen Sie eine Prozesskennzahlenanalyse durch. Dokumentieren Sie die Optimierung anschließend detailliert."
"Anhand des Optimierungskonzeptes erkennen Sie, wo technische Unterstützung sinnvoll ist. Formulieren Sie, welchen Bedarf die Technik erfüllen soll. Soll die Fehleranfälligkeit im Dokumentenmanagement reduziert werden? Sollen Informationen firmenweit zugänglich werden?"
"Häufig existieren in Unternehmen Tools, die die Anforderungen erfüllen. Durch Kommunikationsdefizite oder mangelnde Prozesskenntnis werden diese nicht berücksichtigt. Überprüfen Sie genauer den Nutzen und die Potenziale der eingesetzten Tools. Erfüllen bestimmte Tools den Bedarf nicht? Dann untersuchen Sie mit der gleichen Akribie die Auswahl neuer Tools."
"Heutzutage ändert sich der Bedarf eines Unternehmens kontinuierlich. Stellen Sie sicher, dass Tools schnell und mit geringem Aufwand angepasst werden können. Zum Beispiel indem Funktionen via Konfiguration geändert werden können."
"Nachdem die Digitalisierung erfolgreich umgesetzt wurde, ist die größte Herausforderung, sie kontinuierlich anzupassen. Der digitale Prozess muss kontrolliert, hinterfragt und weiterentwickelt werden."
Erst wenn es die gäbe, könne man nach einem CDO suchen, wenn man denn dann überhaupt noch einen benötigt. Sonst sei ja vorher gar nicht klar, was dieser digitale Superman tun soll. "Digitalisieren Sie mal" lässt sich schlecht in einer Zielvereinbarung festhalten, geschweige denn, dass Erfolge messbar sind. Gehrmann: "Ein CDO ist vielmehr Umsetzer als Impulsgeber."
Er gibt ein Beispiel: "Wenn wir als Beispiel ein Unternehmen betrachten, das rein im B2B-Geschäft tätig ist und uns hier einen Digitalisierungsansatz für B2C überlegen – also wie kommt das Unternehmen weg von dem zwei oder dreistufigen Vermarktungsansatz und direkt hin zum Kunden, ist das ein CEO-Thema, weil es eine direkte Veränderung des Geschäftsmodells zur Folge hätte und nicht nur das Marketing beträfe. Ein CDO könnte hier nur überlegen, welche Ansprüche ein Kunde hat und wie und wo er kaufen will."
Fünf Typen von CDO
Was ihn auszeichnet: Er fokussiert sich auf die Entwicklung der digitalen Strategie und fördert Innovation im Unternehmen. Seine Kernaufgabe besteht darin, das existierende Geschäft durch den Einsatz von digitalen Technologien zu transformieren und auf dem Weg zu einem weitgehend digitalen Unternehmen neue Impulse zu geben.
Für welche Unternehmen er sich eignet: Industrieunternehmen sowie eher traditionelle Betriebe in der Chemie-, Öl-, Gas- und Bergbau-Branche.
Was ihn auszeichnet: Im Gegensatz zum Progressive Thinker geht dieser CDO bei der Entwicklung digitaler Geschäftsmodelle mit einer zupackenden Mentalität vor, um neue Umsätze zu erschließen. Er bringt Ideen und Technologien von außerhalb der Industrie ins Unternehmen ein und fördert damit neues Denken. Er scheut auch nicht davor zurück, das existierende Geschäftsmodell zu kannibalisieren oder in Frage zu stellen.
Für welche Unternehmen er sich eignet: Gerade für Unternehmen, die wegen der Digitalisierung vor extremen Veränderungen stehen – etwa verbraucherorientierte Branchen –, können sie eine wertvolle Stütze sein.
Was ihn auszeichnet: Er fokussiert sich vor allem auf die Kundenzufriedenheit und denkt marktorientiert. Er verbindet die digitale mit der analogen Welt und garantiert nahtlose Multichannel-Kundenerfahrung. Für ihn stehen der Online-Verkauf und weitere digitale Services rund um das physische Produkt im Vordergrund.
Für welche Unternehmen er sich eignet: Das wahre Kundenbedürfnis ist stets sein zentraler Bezugspunkt. Daher ist er insbesondere für kundenorientierte Branchen wie Banken, Handel oder Tourismus geeignet.
Was ihn auszeichnet: Seine Vorgehensweise kommt der des innovativen und businessfokussierten Chief Information Officers oder Chief Technology Officers sehr nahe. Er ist davon überzeugt, dass der effiziente Einsatz digitaler Technologien eine Grundvoraussetzung für die Realisierung neuer (disruptiver) Geschäftsmodelle ist.
Für welche Unternehmen er sich eignet: Für welche Unternehmen er sich eignet: Gerade Unternehmen aus der produzierenden Industrie, die ihre Lieferketten optimieren und digitale Technologien in ihren Fabriken einführen, profitieren von diesem Typus.
Was ihn auszeichnet: Er ist sicherlich der anspruchsvollste unter den fünf Archetypen, da er alle zentralen Aspekte der digitalen Transformation verantwortet und über Fachkenntnis in mehreren Bereichen verfügt: Marketing, Technologie und Change Management. Sein Arbeitsspektrum erstreckt sich von der Entwicklung digitaler Strategien und Geschäftsmodelle über digitales Marketing bis hin zur Implementierung neuester Technologien.
Für welche Unternehmen er sich eignet: Er empfiehlt sich vor allem für all diejenigen Unternehmen – egal aus welcher Branche –, die bisher wenig in ihre digitale Transformation investiert haben und die dadurch den Anschluss verpassen könnten. Denn sie brauchen eine Führungskraft, die sich schnell und umfassend der digitalen Themen annimmt.
Doch auch hier winkt Marketingprofi Dholakia ab. "Ich bin da sehr skeptisch. Die Idee an sich ist ja gut, nur die Ausführung ist meistens falsch", sagt er. "Statt einem externen Heilsbringer, der das Unternehmen überhaupt nicht richtig kennt, sollten CEOs lieber in ihrem eigenen Unternehmen nach Leuten suchen, die nahe am Kunden und mit dem Unternehmen verwurzelt sind. Das kann der Marketing-Chef sein oder der Leiter der Finanzabteilung – es können aber auch genauso gut mehrere Personen sein."
Ein häufiger Fehler der Unternehmen ist laut ihm, dass viele gar keine Vorstellung haben, was der Digitalisierungsexperte tun soll, wenn das Unternehmen nun auch mobil seine Produkte und Dienstleistungen anbietet. "Wenn man sich unbedingt einen CDO von außen holen will, sollte man den so schnell ins Unternehmen integrieren, wie man kann. Denn ein guter CDO macht sich binnen drei Jahren selbst überflüssig. Also sollte man ihn zwar als CDO holen, aber dann zum Marketingexperten oder was auch immer machen, damit er über die Transformation hinaus eine Funktion hat."
Sonst sitzt der teure CDO nach einem halben Jahr in seinem Büro mit Panoramablick und dreht Däumchen. Vorausgesetzt, er hatte vorher mehr zu tun. Denn oftmals ist nicht nur dem Vorstand gar nicht so recht klar, was der CDO eigentlich tun soll, sondern auch den Mitarbeitern nicht.
Die eigenen da Vincis finden
Die Mitarbeiter wissen oft nichts über den neuen CDO, außer, dass er nun alles besser machen soll. Damit er in der Belegschaft Rückhalt hat, müssten die Angestellten vorher wissen: Ist derjenige weisungsbefugt? Ein Sparringspartner des CEOs, Marketingprojektleiter oder mehr so etwas wie Chef der IT-Abteilung? Hat er Budgetgewalt? Oder sitzt er nur in jedem Meeting und faselt etwas von Smartphones, digitalen Kunden und Apps und geht damit allen anderen auf die Nerven, die das Gefühl haben, dass da jetzt einer kommt, der von der Branche keine Ahnung hat, viel Geld verdient und ihnen was vom Pferd erzählt.
Labs und Think Tanks haben es oft schwer
Aus diesem Grund können auch eingekaufte Start-ups oder Think Tanks, die sich in Berlin oder Palo Alto Gedanken über die Zukunft des Unternehmens in Paderborn machen, nicht richtig funktionieren, wie Dholakia sagt. "Ich mag die Idee hinter Think Tanks und Labs, aber es ist sehr schwierig, deren Ideen in ein Geschäftsmodell zu integrieren. Das liegt auch an den Mitarbeitern. Die denken sich: Da sitzen ein paar in ihrem Elfenbeinturm, die fürs Denken bezahlt werden. Mit meiner Arbeit haben die gar nichts zu tun."
Es braucht also den Rückhalt aller Mitarbeiter, damit die digitale Transformation funktioniert.
Gehrmann von Atreus empfiehlt deshalb, die Mitglieder des Labs nicht einzukaufen, sondern aus den eigenen Mitarbeitern digitale Vordenker zu rekrutieren. "Von digitalen Teams halte ich enorm viel: Kollaborative Teams, deren Mitglieder aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens kommen – möglicherweise auch noch ein paar Externe – und die über einen längeren Zeitraum im Wochen- oder Monatsrhythmus an der Digitalstrategie des Unternehmens arbeiten, sind enorm wertvoll für Unternehmen." Ein solches Team habe den entsprechenden Rückhalt der Kollegen – weil sie die Arbeit und das Unternehmen kennen.
Fehlt nur noch das Management, wie Gehrmann sagt: "Damit das funktioniert, muss sich Führung und das Verständnis von Führung grundlegend ändern. So muss ein CEO muss bereit sein, sich in einem kollaborativen Team auch von jemandem führen zu lassen, der hierarchisch unter ihm steht."
Vier Erfolgsmuster für Unternehmen im digitalen Wandel
Niemand kann zuverlässig voraussagen, welche Entwicklung sich wie auswirkt. Wer schnell auf Unvorhergesehenes reagieren kann, ist erfolgreicher als andere.
Quelle: Studie "Produktive Disruptoren" der Personalberatung Russell Reynolds Associates
Information kann schnell und einfach geteilt werden. Etwas geheim zu halten ist dagegen schwierig.
Mit anderen im Dialog zu stehen, Kontakte bewusst auszubauen, auch ohne dass man immer weiß, welchen konkreten Nutzen sie bringen, schafft die Grundlage für Schneeballeffekte.
Mithilfe des Internets können Menschen ihr Wissen teilen und mehren – und somit altgediente Hierarchien und Systeme ergänzen oder gar überwinden.
Jedenfalls führen alle Wege, da sind sich der deutsche Gehrmann und der amerikanische Dholakia einig, weg vom externen Retter und hin zu den eigenen Leuten. "Anstatt Ressourcen mit der Suche nach externen Genies zu verschwenden, von denen es gar nicht genug für alle geben kann, sollte man lieber seine eigenen Leute weiterentwickeln und fördern", sagt Dholakia. Denn die Entwicklung höre ja schließlich nicht auf. Man könne nicht alle paar Monate wegen der nächsten technischen Neuerung einen neue Funktion schaffen und wieder auf die Suche nach einem Heilsbringer gehen.
"Gerade ist das Internet der Dinge überall angekommen, da kommt schon Virtual Reality – es kommt ständig etwas Neues, weil sich unsere Welt immer schneller ändert. Eine kontinuierliche Weiterentwicklung obliegt nicht nur einer Person, sondern muss im gesamten Team verankert sein."
Dieses Team braucht vor allem Soft Skills. Gehrmann sagt über den perfekten digitalen Mitarbeiter: "Eine der Kernkompetenzen ist es, aus Usersicht zu denken und dies auf die Geschäftsprozesse übertragen zu können. Natürlich sollte er auch in verschiedenen Softwaretools bewandert sein, aber Informatik studiert haben muss er nicht."
Und Dholakia sagt: "Wir sind in einer Welt aufgewachsen, in der es gut war, ein Spezialist zu sein. Heute brauchen wir dagegen da Vincis – wir brauchen die Generalisten, die gleichzeitig Maler, Bildhauer, Erfinder, Architekten, Ingenieure und Philosophen sind." Wer in Zukunft bestehen wolle, brauche genau diese da Vincis – und zwar aus den eigenen Reihen. "Sie sind da – je nach Branche und Unternehmen vielleicht in der IT-Abteilung, oder im Marketing, oder wo auch immer, aber sie sind da."
