Es klingt nach der perfekten Lösung fürs digitale Zeitalter, wenn sich Traditionskonzerne mit aufstrebenden Start-ups verbünden. Die Gleichung ist einfach: Aus Alt und Neu wird Modern. Das Unternehmen konzentriert sich aufs Kerngeschäft, während die junge Firma an der Zukunft werkelt. Das dachte sich auch der Münchner Gasehersteller Linde – und gründete eine digitale Sondereinheit namens BeeZero, die ein Carsharing-Modell mit wasserstoffbetriebenen Autos entwickelte. Kann das gut gehen?
Das Geschäftsmodell hat mit dem des Mutterkonzerns wenig gemeinsam. „Zu Beginn sind wir gegen die eine oder andere Konzernmauer gelaufen“, sagt Andreas Wittmann, einer der beiden Geschäftsführer von BeeZero. Das Projekt sei jedoch von Anfang an Chefsache gewesen, Chef war der damalige Vorstandsvorsitzende Wolfgang Büchele. Er hatte sich die Sondereinheit gewünscht. „Ohne die Unterstützung von ganz oben“, sagt Wittmann, „ist ein solches Projekt kaum umsetzbar.“
Auch deshalb, weil es selten beim unterschiedlichen Geschäftsmodell bleibt. Trägt der Linde-Manager Anzug, ist bei BeeZero der Kapuzenpulli erste Wahl. Sitzt der Konzern in einem repräsentativen Gebäude am historischen Münchner Viktualienmarkt, arbeiten die BeeZero-Mitarbeiter gemeinsam mit anderen Gründern in einem Start-up-Hub. Sind die Mitarbeiter der kleinen Digitaleinheit zwischen 30 und 35 Jahre alt, ist bei Linde etwa jeder vierte Mitarbeiter älter als 50. Welten prallen aufeinander.
Zwar hat es den Kampf der Generationen schon immer gegeben, in der Familie ebenso wie im Büro. Doch gerade im Job haben sich die Konflikte verschärft. Zunächst hat sich das klassische Karrieremuster verändert. Anstatt der bekannten Kombination aus älterem Chef und jüngerem Mitarbeiter ist es heute auch mal umgekehrt. Dank der Umstellung auf Bachelor und Master sowie der G8-Reform strömen viele Absolventen bereits mit 21 auf den Arbeitsmarkt. Wer ehrgeizig ist und sich gut anstellt, wird dann mit Ende 20 befördert.
Aber auch bei den Senioren hat sich viel verändert: Zum einen gehen sie heute mit durchschnittlich 64 zwei Jahre später in Rente als noch 2001. Zum anderen werden viele Pensionäre, dem Fachkräftemangel sei Dank, als Berater oder Mentor wieder zurück ins Unternehmen geholt.
So gingen im Jahr 2015 nach Angaben des Statistischen Bundesamtes 14,5 Prozent der 65- bis 69-Jährigen einer Erwerbstätigkeit nach. Zum Vergleich: 2005 waren es noch 6,5 Prozent.
All diese Entwicklungen führen dazu, dass mittlerweile vier Generationen in den Unternehmen nebeneinander werkeln. Zu den Babyboomern und den Vertretern der Generation Y gesellen sich munter noch andere Buchstaben des Alphabets: Die Generation X, also die zwischen 1965 und 1980 Geborenen, aber auch die Vertreter der Generation Z, die 1995 und später zur Welt gekommen sind.
Und diese Zusammenarbeit läuft längst nicht immer reibungslos: „Gerade zwischen Mitgliedern der Generation Y und den Babyboomern gibt es Konfliktpotenzial“, sagt Martin Klaffke, der an der Hochschule für Technik und Wirtschaft Berlin (HTW) zu dem Thema Generationenmanagement forscht.
Das sehen die Chefs von morgen anscheinend ähnlich. In einer aktuellen Umfrage wollte die Beratungsgesellschaft Boston Consulting Group (BCG) wissen, mit welchen Problemen die deutschen Nachwuchsmanager zu kämpfen haben und welche Themen sie am meisten bewegen. BCG befragte dafür die Mitglieder der Vordenker-Community – einer Gruppe von etwa 330 jungen Führungskräften aus deutschen Unternehmen. Auch BeeZero-Geschäftsführer Wittmann gehört dazu. Deutlich wurde vor allem eins: Der demografische Wandel beunruhigt sie. Immerhin 64 Prozent der Nachwuchsführungskräfte gaben an, ihn als Bedrohung zu befinden.
Aber warum eigentlich?
„Die Digitalisierung verschärft dieses Problem“, sagt Rainer Strack, der bei BCG weltweit das Thema Personalmanagement verantwortet. Nicht nur, dass in vielen Bereichen neue Berufe entstehen, von denen die meisten älteren Mitarbeiter nicht einmal den Titel verstehen. Dazu kommt, dass viele einfache Tätigkeiten wegfallen. Aber auch die Art der Arbeit verändert sich durch die Gesetze des Internets. „Neue Anforderungen wie digitale Kollaboration, Agilität und Flexibilität durchströmen die Unternehmenswelt“, sagt Martin Klaffke von der HTW. „Für die internetaffinen jüngeren Beschäftigten ist das ganz normal, viele Ältere müssen sich hieran erst gewöhnen.“ Forscher Klaffke führt das Konfliktpotenzial zudem auf die unterschiedliche Sozialisierung zurück. Auf der einen Seite die Babyboomer, einige davon Kinder einer wortkargen Kriegsgeneration, in der es immer hieß: Nicht geschimpft ist Lob genug. Auf der anderen Seite die Generation Y, die von Kindesbeinen an Lob schon für ihre pure Anwesenheit bekommen hat. Selbstverständlich, dass sich ihre Vertreter auch im Berufsleben regelmäßig Feedback und Anerkennung wünschen.
