3. Wer Vielfalt lebt, braucht keine Quoten. Unternehmen wie Lego oder Puma machen es vor: Frauenförderung muss in die Praxis umgesetzt und nicht nur angekündigt werden. Es zählen Taten und Initiativen, die die Rahmenbedingungen wirklich verbessern, nicht das reine Versprechen. American Express beispielsweise hat dieses Thema früher auf die Agenda genommen. Heute liegt der Frauenanteil in Führungspositionen bei 40 Prozent und damit deutlich höher als im Branchenschnitt.
4. Vielfalt muss nicht nur in die Köpfe. Manager in leitenden Funktionen sind in der Regel stolz darauf, ihre Position aufgrund ihres Könnens erreicht zu haben – also darauf, dass sie ihr Handwerk beherrschen. Wenn sich aber einerseits der Kontext so verändert, dass die alten Werkzeuge nicht mehr gut funktionieren, andererseits neue, bessere Werkzeuge entstehen, braucht es zweierlei: die Offenheit dafür, seine Fähigkeiten kontinuierlich weiterzuentwickeln, und den Antrieb, sich neue Instrumente anzueignen und zu beherrschen.
5. Wir werden eine Renaissance der nachhaltigen Managementkultur erleben. Die Zeiten reinen Quartalsdenkens nähern sich ihrem Ende. Gefragt ist eine Balance aus agilem operativem Management und strategischer Weitsicht – mithin das, was Führungskultur im Kern ausmacht. Wie wichtig dies ist, zeigt das Beispiel der unterschiedlichen Entwicklungen von Kodak und Fuji: Kodak war seinem Wettbewerber Fuji immer voraus, was operative Managementkennzahlen betrifft. Das heute erfolgreiche Unternehmen ist aber Fuji – weil sein Management es verstanden hat, nicht nur bestehende Geschäftsmodelle zu optimieren, sondern rechtzeitig über neue Geschäftsmodelle nachzudenken – etwa in der Medizintechnik. Kodak hingegen hat eine Diversifizierung verschlafen und ist heute nicht mehr am Markt.
Die unterschiedlichen Typen eines Teams
Er übernimmt gerne die Vorbildfunktion, hält das Team zusammen und spornt die anderen an. Außerdem spricht er Bedenken an und präsentiert Lösungen für Probleme. Um ihn zu motivieren, kann der Chef ihm zusätzliche Verantwortung übertragen – sowohl hinsichtlich inhaltlicher Entscheidungen als auch beim Führen der restlichen Mannschaft. Sich immer wieder neu zu beweisen, ist seine zentrale Motivation.
Er kann ständig Höchstleistungen abrufen, liebt Herausforderungen und reagiert schnell auf neue Anforderungen – auch unter Druck. Der Top-Performer erwartet regelmäßige Belohnungen für Erfolge. Diese können sowohl materieller Natur sein, aber auch Lob und Aufstiegschancen motivieren ihn.
Er ist neutral und fair gegenüber allen Beteiligten, egal ob Kollegen, Kunden oder Lieferanten. Er hat die Gabe Emotionen und Fakten zu trennen. Dieser Typ fühlt sich besonders in Abteilungen beziehungsweise Betrieben wohl, die ihr Handeln an Unternehmenswerten ausrichten. Auch ihn motiviert eine gewisse Entscheidungsfreiheit, allerdings braucht er Richtlinien, an denen er sich orientieren kann.
Er ist ein langjähriger Mitarbeiter, auf dessen Leistung man sich verlassen kann. Außerdem teilt er sein Wissen gerne, bringt so das gesamte Team voran. Auch der Profi will durch neue Aufgaben gefordert und gefördert werden. Motivieren Sie ihn, in dem Sie ihn als Mentor für neue Mitarbeiter oder Verbindungsmann zwischen verschiedenen Abteilungen einsetzen. Das zeigt, wie sehr Sie seine Erfahrung schätzen.
Die meisten Neuen wollen schnell lernen und sich im Team einfügen. Sie bringen neue Ideen und wertvolles Wissen mit. Mit einem Einarbeitungsplan könnte der Vorgesetzte den Neuankömmling motivieren. Seine Rolle sollte darin ebenso geklärt werden, wie die übergeordneten Geschäftsziele. Regelmäßiges Feedback sind besonders für die Neuen wichtig.
Wer über Vielfalt spricht, darf die Flüchtlingsbewegung nicht verschweigen. Bei allem Verständnis für Fragen und Vorbehalte – es ist offenkundig, dass aus Zuwanderung eine riesige Chance für Deutschland erwachsen kann. Dazu müssen wir die zunehmende Vielfalt unserer Gesellschaft als Bereicherung verstehen und das darin schlummernde Innovationspotenzial nutzen. Es lohnt sich.